科学测定分包合同价格。十建公司哈萨克斯坦项目部在参考相关定额的同时，重点是召开由各专业专家组成的合同（成本）研讨会，针对当地劳动力水平、有关法律制度、国内分包经验等，综合考虑测算出分包的合同价格。在制定合同时，力求做到标准化、数据化、档案化，沟通文本化，做到凡事有依据，为将来合同清晰执行打好基础。同时，将分包合同小型化，防止由于分包商承揽合同大但由于能力不足等原因，形成执行难导致扯皮现象的发生。
月度批复变月度结算。对于每个分包商都实行根据完成的工程实际量，进行月度结算，避免了由于积累导致的“说不清”、“耍赖”的问题找上门来。为了增强月度结算的科学性、合理性，防止有的分包商先把好做的“肥肉”吃了，留下烂尾一走了之的情况，十建公司哈萨克斯坦项目部总结了“加权重”的方法，例如管道施工中，将领料、支架安装、管道安装、水压试验、资料整理，按一定的权重比例写入合同，完成哪一段结哪一段，完不成的进行扣减，有利于控制分包商整体合同的执行约束，便于完成合同关闭与成本归入。
每月分析合同执行。本着与分包商双赢的理念，十建公司哈萨克斯坦项目部每月召开成本专题分析会，对分包商的成本管理进行对比分析，帮助他们解决管理和施工中出现的问题，对不同类型的分包商进行针对性处置。比如，2015年7月，项目部在分析中发现，东方国际公司和拉贾公司在土建工程施工中的成本管理出现了严重的问题，明确告诉他们施工效率低、人员结构不合理，不能继续履行合同，否则会有大的亏损。双方协商及时解除了合同。对于有潜力、通过帮助能提高能力的公司，项目部给予大力扶持帮助。例如，KSO和雷格公司，项目部发现他们在土建施工开始阶段，有亏损的苗头，项目部及时与他们一起想办法，一方面建议他们换一批有能力的员工进入，另一面在工作中派出中方人员进行具体指导培训，提高工效，很快扭转局面使得这他们进入盈利状态，并一直保持下来。
大力使用当地员工和分包商。十建公司哈萨克斯坦项目部经过测算，人工成本在项目成本中占有最重要份额，而中国员工成本比当地员工和新疆哈族员工成本高很多，即使当地员工的能力低一些，干活慢一些，总体功效而言，大量使用当地员工还是会使成本大大降低的。
十建公司哈萨克斯坦项目部通过多种途径，大量录用了当地员工，使得当地员工占到了70%，总体成本得到了有效地控。阿斯兰公司是当地一家专门做钢结构的分包商，他们的施工效率比国内分包商高，而成本更低，双方合作实现了双赢。
培训加激励提升效率。十建公司哈萨克斯坦项目部在招聘当地员工和分包商时，尽最大能力找到技能相对高的团队或员工，但是当地资源有限，招来的员工普遍能力不高。为此项目部先后组织了电焊、起重、钳工等专业培训，随后让他们在插入公司的班组，边干边学，同时建立了激励机制，同一岗位或者工种员工，划分为三个层级，按照每个人的能力表现，确定等级和薪酬。
一些员工经过一两年的学习，从刚来是只会从事简单劳动，到现在能看图能下料，从最初的级别逐步提升。项目部在开展劳动竞赛中，每月评选一定比例的先进集体、个人，并评比5名岗位明星，中外员工都参与评比。6月份，哈方员工阿依达娜就被评为的岗位明星，和另外四名公司员工同登上了光荣榜。
