在汲取跨国公司经验、与国际接轨的同时，尽量发挥中国国有企业的特殊优势，傅成玉相信，面对跨国公司的竞争，中海油能赢。
2005年收购美国石油巨头优尼科公司失利后，傅成玉——中国海洋石油总公司总经理、中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官，被美国《时代》周刊评为2005年14位世界最有影响力人物之一。《时代》对他的评价是：“他过人的胆识开启了一个新时代。在这个时代中，中国在全球经济领域雄心勃勃的计划将越来越令人难以抗拒。”
在对中海油收购优尼科事件大为震惊之余，《时代》按照西方人的逻辑赋予了傅成玉十足的个人英雄主义的色彩。以他们对中国历史和文化的修养，所能描绘的也只是一个西化的傅成玉。而现实中的傅成玉，是一个既深谙华尔街运作模式，又秉承中国传统文化的国有企业领导人。傅成玉挑战跨国公司的底气来自何方？他面对全球竞争有什么样的谋略？这是《时代》难以理解的。
5月29日，傅成玉信心十足地对《国企》表示：如今中国的国有企业，已经发生了巨大的变化。在与国际接轨、吸取跨国公司经验的同时，中海油充分发挥国企的传统优势，这将保证中海油在今后的国际竞争中占据主动地位。
傅成玉对跨国公司的态度，已经由当年的虚心学习转化为今天的“国企能赢”。
洋为中用
上世纪70年代末期，中国经济还相当困难。当时国家希望开发海上石油资源，但是既缺资金又缺技术，这时只好求助于西方跨国公司。
几经周折，中海油在1982年正式成立。根据当时专门颁布的《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，中海油被赋予中国海域的海上石油勘探开发对外合作专营权。傅成玉回忆，当时吸引跨国公司来中国还要求着人家。而外国人是“有利益就上，没利益就跑了”。那几年的经历让傅成玉深感“完全依赖外国人，靠不住”。
不过，创业初期，跨国公司的资金和技术，还是给了中海油很大的帮助。中海油正是在中国改革开放的背景下，通过与跨国公司的合作蹒跚起步。
和跨国公司合作带给中海油更大的收获是开阔了眼界，看到了西方现代管理的宝贵价值。作为一家大型国企，按照当时的做法，中海油把公司搞到30万人也不会招来什么非议。但是公司早期的领导者充分借鉴了跨国公司的经验，没有盲目铺摊子，搞大而全的建设。一直到今天，总资产2500亿元的中海油，都没有建过一个自己的培训中心。
在与跨国公司的长期近身接触与较量中，对方的思想、理念、技术、管理、规则、人才、资金、文化等“养分”源源不断地输送到了中海油体内。在这个过程中，中海油学会了按照国际规则进行招标、谈判，学会了遵循国际技术标准、行业规范和制度体系，学习并借鉴了西方的合同管理、健康安全环保管理、甲乙方管理、审计管理、项目管理等管理方法，技术能力、作业能力不断增强，队伍素质得以提高，懂外语、懂管理、具备先进理念的人才不断涌现，包括傅成玉在内的一大批企业领导在对外合作中成长起来。这一切，使中海油的核心竞争能力在国际竞争的平台上逐步提升。
中海油在成立之初，创业者便把设计、建立、塑造一个高效精干的具有中国特色的国际石油公司，作为追求的目标，而且几代领导人一以贯之。当年推行经济有效的用人政策，砍掉技校，停止内部招工，断了许多职工子女的内部就业道路，曾引起不小的震动，不少人甚至跟领导吵架。但这样的阻力没有挡住中海油学习跨国公司的脚步。当时海洋石油的对外开放，等于把中海油提前送入了世界贸易组织，在国际大市场的竞争中，中海油的创业者们看到和跨国公司的巨大差距，学习赶超的心情格外迫切。
在洋为中用的过程中，中海油迅速成长。从组建合营公司、反承包、平行作业、积累自身发展的资金和技术，到以绥中36-1为代表的一批自营油田在海上巍然屹立；从只能接受外方“施舍”的技术，到自主创新向高端技术发起冲击，并拥有了海上稠油开发、ELIS等核心技术；从跟着外国人做学徒，到创造让外国人瞠目结舌的优快钻井奇迹……到后来，许多人都认为，中海油是中国大型国企中最西化的一家公司。
除了资金、技术、管理方面对跨国公司的学习利用，中海油对西方资本市场的研究也日趋成熟。中海油在海外上市之前，关于如何分拆上市，曾经发生过热烈的讨论。当时中海油在职员工近3万人，有一种意见认为将其中6000人放入上市公司，另一种意见主张只把1000人放入上市公司。讨论之后中海油选择了后者。作出这个选择的同时，他们走向资本市场的整体思路也基本成型：先将80%的优质资产、3%的人员注入上市公司，这样上市公司的形象就特别好，业绩最漂亮；然后将专业服务公司再重组，打磨漂亮以后送上资本市场，这一块占37%的人员和12%的资产；最后是将剩余的60%的人和8%的资产作为基地公司继续整合。这样一步步走下来，核心资产充分闪光，附业和基地资产逐步拨亮，通过进入资本市场，中海油的整体竞争力大为提高。
其实将1000人放入上市公司和将6000人放入上市公司，表面上是记账的差异，实质却体现了中海油按国际资本市场规律行事的做法：将1000人放入上市公司，油公司与专业服务公司按甲乙方合同管理，乙方所做的工作将计为雇用外部服务的费用，而将6000人放入上市公司，同样的工作就要计为内部成本。这种差别对投资者来说，意味就大为不同了。
傅成玉谈资本市场的运作手段时，就像是华尔街的一位投资银行家，区别只在于他虽然精通外语，但在讲汉语时从来不会夹杂着英文单词。
国企的特殊优势
中海油创业和发展时期，傅成玉先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。
在他担任中方首席代表的时候，有一次税务部门对他们的账目产生了怀疑，因为在联合管理委员会，傅成玉和他的副手的收入，远低于手下中方员工的收入。傅成玉向人家解释，他和副手是按照中海油的标准拿工资，而手下员工是按照外方的标准拿工资。这种情况维持了好多年。
傅成玉说：中海油发展到今天，几任领导的这种奉献精神很重要。这就是国企的一个特殊优势。这些大型国企领导人，不会和人家比收入，国家能把这么大的企业交给他管理，就需要企业领导人甘于奉献，勇于奉献。这种精神来自于中国的传统教育，这种传统教育就是“精神原子弹”，这是西方资本市场无法培养出来的。
当然，单纯迷恋精神力量远远不足以打造一家世界级的公司，傅成玉还发现了国企的另一种独特优势：大而全。这种昔日被认为劣势的“大而全”，却被中海油演绎出富有自身特色的竞争力：即全系统下各控股公司、子公司在按照市场规律运作，不断打造自身核心竞争力的同时，通过协调发展，充分发挥集团的合力优势和整体效应，与国际能源巨头竞争。
当年设计走上海外资本市场路径时，中海油就明确：要把员工当成企业发展的第一资源而不是包袱！不能强制员工下岗分流或买断，不能以损害员工利益为代价换取改革的成功。在3%的人员带走80%的优良资产海外上市后，中海油认真分析研究，逐步为剩余的专业公司和基地公司设计了清晰的发展前景。现在，重组上市的两个专业公司业绩惊人，基地系统也在重组后一举扭转长期吃补贴的局面，成为有活力、效益好的盈利企业。
中海油的这个战略产生了一箭双雕的效果：一是主业以外的职工安心工作，不会像有些大型国企分拆后出现职工上访的局面。在国有企业，有时候稳定就是生产力。
二是专业公司、基地公司和主业上市公司协同作战，效率提高。国际跨国石油公司的发展趋势是专业越来越细分，这样跨国石油巨头在运作项目时可能要用几十个来自四面八方的专业公司，和这些公司的沟通成本是非常高的。而中海油自己的主业公司和专业公司的合作却高效顺畅。国际上，海上油田从发现到投产通常需要6至8年，而渤海海域的旅大10-1、旅大5-2、旅大4-2三个稠油油田从2002年发现到2005年投产仅用了3年时间。中海油节省的时间意味着减少大量的成本，这是跨国公司无法比拟的优势。
傅成玉让国企有国际竞争力的理念是：管理好企业，最为重要的是要实事求是，把西方的管理理论和方法与我国的国情和企业的实际结合起来，形成符合自身实际的发展模式。“我们不可能长期采用跟随战略，在大公司背后亦步亦趋，那样永远不可能赶上或超越大公司。”傅成玉说。
