事

采油小队以站建队、以计量间划分班组，巡井、维修、井站管理等一应俱全，采油工很多时间浪费在路上。

因

“小而全”的工作模式导致业务交叉、管理重复，员工工作量大，人员不足的矛盾日益凸显。

补

实施区域专业化，将全矿油水井划分几个区域，再以区域为单元，分系统、分专业构建大班组的管理模式。

果

专业的人干专业的事，交叉管井的状况改变了，风险降低了，工作效率和管理水平提高了。

一种管理模式在一定阶段内有其先进性，但随着情况的变化，就会不适应生产，就要改变。

过去，大庆油田采油单位以站建队、以计量间划分班组的管理模式很普遍，促进了生产。可是，随着时间的推移，这种管理模式的弊端日渐显现——生产规模扩大了、用工紧张、工作量增加了，小队间业务交叉造成重复管理，人员不足的矛盾日益凸显。

怎么办？只有改革创新。大庆油田采油五厂三矿创新实施区域专业化管理模式，将全矿油水井划分为几个区域，再以区域为单元，分系统、分专业构建大班组管理模式，以专业化推进管理标准化和精细化。

2月2日，记者来到三矿感受管理新模式带来的变化。

这个矿采油二工区原来管理油水井200余口、计量间13座。管理区域重新划分后，管理油水井494口，人均管井数由原来的10口左右，增加到25口左右。“以前采油工是以计量间划分班组，交叉管井，要管注入、维修、资料录取等，有时手忙脚乱，工作效率不高。区域专业化后，交叉管井的状况没有了，风险降低了，工作效率明显提高了。”工区队长高志航说。

一线员工真切体会到区域专业化带来的好处。以前，由于多套井网管理交叉，二工区4口平台井中，采油工刘宇博管1口井，另外两口井由注入队管理，还有1口井由另一个采油队管理。这样，每天要有3个人来到这个平台，涉及围栏、场地、施工等问题时，时常出现各种矛盾。如今，这个平台上的4口井都由刘宇博一人管理。刘宇博现在的工作主要是巡井，发现维护、防腐、井场规格化等问题时，可直接给维修班打电话，资料录取等工作也由专业班组来做。

员工工作效率提高了，还缓解了用工不足。2012年以来，这个矿新增产能几乎是以前的一倍，而员工却没有增加，全矿现用工人数比定员减少69人；实现区域专业化管理后，这个矿还余出了10%的备员，满足了岗位员工休假、培训以及未来发展的需要。更可喜的是实施注入、资料录取和维修维护等专业化管理后，注水井准确率提高了5.1%，抽油机电流录取率提高6.5%，油井取样复样率由原来的11.2%下降到4.8%，抽油机井“五率”达标率为99.08%，样板油水井比例达27.5%，油井一类井比例达到67.5%，计量间均达到一类标准，过去管理落后的两个队也达到了油田“三牌队”标准。实施抽油机修保、热洗、电路检修、管焊修补专业化后，有效降低了井组施工风险和员工劳动强度，提升了安全管控能力。

还有一个巨大的变化就是，这个矿区域专业化管理将井站分开了。过去，在井站联合模式下，一个小队班子需要两套管理考核模式，队干部、技术员很累，工作效率还不高。

“实行区域专业化管理后，我们的管理面积增加了，但我们的管理、培训、生产协调却更顺畅了。”集输工区队长于泉说。于泉所在的这个队现已将采油系统划分出去，变为以杏十三—II联合站为中心、4个转油站为网点的集输系统。

由于以前各联合站都在不同的采油队里，工作标准、制度、要求不统一，管理水平参差不齐。划归集输工区后，联合站形成了系统工作流程和工作标准，检查中发现的共性问题能集中整改。目前，这个矿中转站、联合站均达到大庆油田先进站标准。