春节假期前一周，大庆油田采油一厂各矿大队纷纷通过“一体化”物资管理平台系统，选择生产常耗物料和抢修物资的型号、数量和种类，提前 “下单”，备足“草料”，保证了节日期间的正常生产。
目前，大庆采油一厂基层小队实现了网上“淘宝”“自助”购物，通过专业配送的方式取用物资。这是“一体化”物资管理模式带来的成效。
构建“一体化”物资管理模式，是企业提升管理水平的需要
物资行业是油田业务辐射广、管理链条长、涉及人员多、经营风险大的领域。特别是对于开发50多年的大庆采油一厂来说，随着井数逐年增多、生产成本加大，物资管理一些深层次、结构性的矛盾逐步显现，计划上报链条长、采购供应点多、结算票据账单杂等，严重制约了企业的发展。
针对出现的诸多问题，这个厂大力推进管理提升，以解决问题为导向，力求做专做优服务保障单元，按照“以人为本、依法治企、规范管理、持续改进”的原则，实施“一体化”物资管理模式。
“我们这一模式，就是将物资采购、仓储、配送等相对独立的单元有机整合为一体，优化配置，统筹管理，实现物资的全生命周期管理。”采油一厂物资管理工作人员说。
这个厂明确“一体化”物资管理目标，从实体库存到社会库存，全部资源都用起来，从采购供应到报废处置，全生命周期连起来，从生产建设到运行维护，全部业务都管起来，从油田开发到生产经营，全部投入都算出来。
推行专业化管理，优化物资服务保障职能
专业化管理是实施“一体化”物资管理模式的基础。这个厂通过简化管理机构、优化岗位设置和强化专职管理，实现了结构重组，推进了“一体化”物资管理模式的创新。
简化管理机构，上移管理重心，压缩管理层级，取消矿（大队）材料组和矿、小队材料库房，由三级管理变为厂级直线管理。
优化岗位设置，整合分散的管理资源，撤销矿（大队）物资相关岗位，由厂集中优化设置，岗位由158个优化为107个。
强化专职管理，推进组织结构重组，将全厂85个库房整合为1个中心库和8个专业库房，充实专业队伍，减少矿（大队）物资管理人员97人。
建立专项制度，整合相关管理办法和实施细则，构建“一法、六则、一册、一流程”的制度体系，指导员工的日常操作。今后，这个厂还将逐步整合精简管理操作手册，使岗位员工一看就懂、一干就成。
实施“一体化”运行，实现物资全生命周期管控
如何让油田物资从计划、采购到配送、收旧，每个环节都能环环相扣、无缝衔接？大庆采油一厂物资系统在对井下工具、化学药剂和抽油机配件等物资实施集中管理探索和实践的基础上，对物资管理的各环节化繁为简，构建了“统一计划、统一采购、统一仓储、统一结算、统一配送和统一收旧”的“六统一”物资管理业务流程。
以统一计划为例，这个厂将以往全厂所有基层小队按月提交计划逐级申报审核、统计上报到大庆油田公司的5个流程节点，缩减为厂物资供应站统一制订年度计划逐级审核上报到油田公司的4个流程点。计划流程优化后，操作人员由矿（大队）26人减少到厂级2人，审批周期由23天减少到10天，报审效率提高56.5%。
再来看看统一收旧。大庆采油一厂具有“物资总量大、修旧业务量大”的特点，每天仅回收井下工具就达1吨多，利用潜力大。过去各矿（大队）分别收旧、分别维修、分别发放，现在物资中心库集中收旧、集中维修、集中配送。统一收旧后，这个厂成立了仪器仪表、机采设备等5个专业修旧队伍，进一步提升了修复能力。
通过实施“六统一”的一体化运行，大庆采油一厂逐步实现6个转变，即计划管理上，由统计型向统筹型转变；采购供应上，由临时型向战略型转变；仓储管理上，由分散型向集中型转变；财务核算上，由独立型向集合型转变；修旧利废上，由粗放型向专业型转变；资源调配上，由管理型向服务型转变。
搭建信息化平台，强化物资管理高效执行
大庆采油一厂依托计算机技术搭建了“第一采油厂‘一体化’物资管理平台”，通过点击计划管理、采购管理和修旧利废等9个模块，实现了网上购物、网上管控、网上分析3项功能，推进了物资的全生命周期网上闭环管理。
在这个平台，网上购物实现了需求物资随用随买、送货上门、方便快捷；网上管控实现了管理链条可查看、可跟踪、可监督；网上分析实现了统计分析一键生成、即点即看、全面准确。
随着“一体化”物资管理模式的推广应用，这个厂物资系统整体效能得到提升，呈现出成本支出减少、供应周期减少、从业人员减少和管控风险有效控制的“三少一控制”的显著效果。
据了解，这个厂已招标物资供应周期由53天减少到15天，效率提高71.7%；直接从业人员由294人减少至211人，相关从业人员按工时折算由163人减少至57人。
大庆采油一厂“一体化”物资管理平台的建立，使各流程操作及信息透明度更高了，消除了变通等违规行为隐患，实现了物资全生命周期可控。
