事
油田班组“小而全”，生产规模扩大后，忙闲不均问题突出。
补
创新“大班组”模式，优化整合结构，合并同类项，高效配置资源。
因
管理层级没有理顺，结构不合理，管理手段简单，对生产形势判断不准确等。
果
精干员工队伍，降低了成本费用，大幅提高了效率效益。
油田班组“大而全”“小而全”的现象并非个例。但随着生产规模扩大，导致用工越来越紧张，带来了生产、安全等诸多问题，让很多管理者头疼。而在大庆油田采油八厂，这样的难题已得到解决。
大庆外围油田的主力——大庆采油八厂创新“大班组”专业化管理模式，优化整合结构，合并同类项，高效配置资源，进一步压缩管理层级，精干员工队伍，降低了成本费用，提高了效率效益。这个厂采油班组5年减少138个，减少39%，清退外雇员工778人。2010年以来，总井数增加2022口，增加31%，单井用工由0.77人降到0.65人，少用工400人，每年降低管理成本2000余万元。
何为“大班组”？大庆采油八厂打破常规，把以计量间为单元设置班组的传统模式，变为以区域、业务为单元设置班组，探索形成采油“大班组”、个性化“大班组”的专业化管理运行模式。
这个厂在第二油矿采油204队进行试点，按照油水井管理、资料管理、综合管理、中转站管理4个业务单元组建了“大班组”。
以油水井管理单元为例，204队整合原维修班和6座计量间19名员工中的13名男员工，配备4辆车，按区域组建两个巡检班，每班管理3座计量间。
人少了，活能干得过来吗？204队队长吴华说，合理调配人力、物力，油水井管理单元不仅节省6人，而且工作效率和标准都得到提高。实行“大班组”管理后，能够保证周一到周五每天至少5名采油工上班，周末两名采油工值班，排除了采油工单独巡井无人监护的安全隐患。过去走路巡一个计量间的时间，现在能巡3个计量间。
204队巡检二班班长陈楠形容“大班组”整合前走路巡井的状态，是“越走越没劲，越走路越长”，因为有时要背着20多公斤的工具和用料走一二十公里巡检，干完活再回到计量间，吃的都是凉了的午饭。现在多人一起乘车巡检，随时发现问题随时处理，减少了来回取工具的时间，人多干活也快，员工中午都有时间回队里吃上热乎饭。
采油204队成立4个业务单元“大班组”后，共精简员工21人，车辆由4辆增加到10辆，资料由118项整合为71项，达到了人员精干、运行高效的目的。
5年来，采油八厂有34个采油队逐步实施“大班组”管理运行模式，班组数由353个减少到215个。
在整合“大班组”过程中，这个厂根据大庆外围油田特点，鼓励基层采油队探索适应本队特点的管理方式，个性化“大班组”的优势逐渐凸显。
采油八厂发挥女员工的作用，合理调配人力资源，解决了生产规模逐年扩大与结构性缺员的矛盾。现在，这个厂有7个采油队成立了女子班组，深入挖掘女员工的潜力。第四油矿采油403队女子班组管理着29口油水井、一座注水站、一座阀组间，经过一年多的努力，在矿月度、季度检查中始终名列前茅。
这个厂4个矿相继推出个性化“大班组”。目前，有两个采油队成立了单干管注水井班组，22个采油队成立了夜巡班组。
采油八厂实施“大班组”专业化管理，不是摆“花架子”，并为“大班组”管理运行模式制定了配套的“相对定员”考核办法，采油队奖金由单井用人、生产规模和管理水平决定。这让“大班组”管理接了地气。另外，“大班组”运行以来，员工奖金差额已由300元变为700元左右，体现了“按劳分配、多劳多得”，员工积极性被充分调动起来。
“几年来，‘大班组’的生命力日益旺盛，说明改革取得实效。这也是油田深化基层改革的真正目的。”采油八厂厂长助理、厂人事部主任闫保龙说。
