从6月上旬起，巴陵石化持续改进办公室陆续组织机关各部门持改联络人，就公务支出及其它运行费用增值管理等进行“头脑风暴”，集思广益，商定措施。着眼于效益最大化，全面开展产品(业务)链价值增值目标管理，成为巴陵石化推进从严管理、扭亏脱困的主要抓手。今年1至5月，该公司各产品链实现增值2.91亿元，为同比上年减亏2.52亿元挖掘了潜力。
该公司强化价值引领，坚持以产品为对象，以价值增值为目标，构建从原料采购、产品生产、销售服务等全过程协同运作的产品价值链管理模式，引导全员聚焦效益目标，优化人力、物力、财力等价值链资源配置，分析标杆价值损失，挖掘各环节增值潜力，明确相关管理部门、事业部的职责定位，逐步搭建科学、精准的价值增值目标责任绩效评价体系，有效激励，促成精细化管理水平提升。
巴陵石化打破各直属单位作为独立主体承担责任的模式，开展炼油、橡胶、树脂、己内酰胺、煤化工5个产品链价值增值管理。首先将整体业务划分为增值业务和非增值业务，明确事业部为产品链利润驱动中心，按要求建立产品链价值增值目标管理实施小组，牵头推进整体增值目标管理，相关单位或部门协同参与;非增值业务在实行目标管理的同时，尽可能纳入价值增值体系。
在实施产品链价值增值目标管理中，巴陵石化坚持目标管理原则、标杆价值损失分析原则、专业化管理与产品链增值管理相结合原则、协同原则以及整体效益最大化原则。围绕产品链增值目标，对产品市场增值、服务增值、生产增值进行目标管理，明确各环节在产品链增值中的目标责任，推进各项工作精益化。全面与市场接轨对标，了解公司主要产品链的市场定位，从供、产、销等方面全方位寻找与先进水平的差距，并分析其主观和客观原因，明确改善方向和行为。专业部门既对所属专业进行统一、规范化管理，也参与各产品链的相关专业环节，对不同产品链中本专业管理水平和价值贡献进行横向比较促进。
该公司组建党政主要领导为首的产品链价值增值目标管理领导小组和工作小组，指导和参与各事业部的实施小组工作。各单位在搭建管理架构的基础上，界定产品链关联业务与职责，责任主体单位“自下而上”提目标，公司增值目标管理工作小组再参照先进标杆“自上而下”定目标。产品链价值增值目标管理采用团队小组工作模式，集体决策推进，在月度经济活动分析会上专题通报讲评。对于过程增值、营销经营增值、闲置资产优化增值、费用类增值、人力资源优化与对外承揽业务增值，巴陵石化结合价值增值目标增值贡献大小和增值考核兑现系数进行综合评价，通过价值量化的方式考核兑现价值增值奖励。
