深水队伍建设是一项系统工程，不仅需要油公司、研究院和专业服务公司重视自身人才培养和储备，更要搭建平台，锻造一支与中国海油建设国际一流能源公司相适应的“深水军团”。
人才流动：培养综合型人才
2014年下半年，侯静从南海深水天然气开发项目组回到研究总院。4年来，她在项目组负责荔湾3-1中心平台到高栏终端海底管线的详细设计、建造和安装工作。此前，她已在研究总院专注海管设计近十年。
许多项目成员同侯静一样，通过内部借调、交流等方式加入我国首个深水天然气开发项目。在先后参与该项目的362人中，有来自研究总院、海油工程等单位的数十名专业技术和管理人员。几年的深水实战在其身上留下烙印，他们回原单位后大都得到一定程度的晋升。
研究总院技术研发中心工艺首席工程师李清平称，深水人才的培养须将技术研究和实际应用结合起来。
以2004年7月总公司成立深水工程重点实验室为标志，中国海油开始系统地建设深水人才队伍。此后，随着荔湾3-1气田的发现和海外深水项目的作业需要，借助深水大型装备建造，有限公司深圳分公司、有限公司湛江分公司、中海油服、海油工程、海油发展工程技术公司纷纷组建深水队伍，在各自领域崭露头角。
从尼日利亚、赤道几内亚、刚果深水钻井等海外项目，到流花4-1、流花19-5、荔湾3-1、南海自营深水钻井等国内项目，众多深水项目如同一个个锻造深水综合型人才的“大熔炉”，汇集了海油各单位的深水队伍。
去年年底，作为南海深水天然气开发项目的组成部分，由中国海油承担作业者的番禺35-1/35-2项目投产。虽然水深不及荔湾3-1气田，但番禺35-1/35-2项目在开发模式上如出一辙，包括水下生产系统在内的深水建设部分均由中国海油自主完成。
创新机制：构建人才“蓄水池”
深水人才培养非一朝一夕之功。中国海油在自主培养深水人才的同时，以自营深水项目为依托，吸纳了不少成品人才。然而，按照以往项目运作机制，人随项目来，又随项目走，经验难以传承，技术更难以沉淀，再开展类似项目不可避免又从零做起。
目前，在深水领域堪当作业者的绝大多数是国际大石油公司，其不仅具备核心技术和高端装备优势，也拥有稳定的深水人才队伍。相比之下，中国海油在深水领域仍是“新手”，还需统筹规划，探索更积极、开放、有效的人才机制，吸引并留住核心人才。
“海洋石油981”投产之初，中海油服针对几个尚不能独立操作的关键岗位借助了两根“拐棍”：一是聘请外国资深技术顾问，二是以灵活的薪酬招募国内专业人才，他们同时需承担培训师的职责。“海洋石油981”很快成为培养深水钻井作业人才的“黄埔军校”。不到三年，人才“裂变”式成长，先后为“兴旺”号等后续深水钻井平台输送了120多名骨干。
2014年底，南海东部石油管理局实施机构改革，整合区域内工程建设与钻完井资源，分别成立了深水工程建设中心与深水工程技术中心，搭建起深水工程人才的储备平台。
“我们根据工程建设项目进度，将现有工程骨干人员纳入深水工程建设中心管理，提高了工程人员的归属感和队伍稳定性。”深水工程建设中心总经理刘义勇说。
目前，深水工程建设中心已建立起一支200多人的队伍，集中了南海东部海域所有的工程建设人才。在流花4-1、荔湾3-1等深水工程项目进入扫尾阶段后，深水工程建设中心及时留住具有深水开发经验的技术和管理骨干。
顶层设计：搭建深水队伍体系
总公司干部学院副院长刘金玉认为，培养深水人才，就要将“培养”作为一项系统工程来做，坚持以自主培养为主，以外部引进为辅。面对大量的青年人才，要放手给年轻人压担子，“迫使”他们在实战中成长起来。
“海洋石油981”原平台经理刘超在担任中海油服钻井事业部人力资源部经理后，对此也深有体会：“目前深水人才仍有很大的缺口，我们通盘考虑6000多人的钻井队伍，为每位青年员工规划职业发展通道，建立人才迅速成长的机制和流程。”
从自升式平台抽调骨干到半潜式平台学习，再从一般半潜式平台抽调骨干到深水半潜式平台“轮训”，中海油服以此推进钻井人才梯队建设。加之员工自身刻苦学习，培养一个合格的深水钻井队长只需五六年，而国际上一般需十年。
2014年7月，“海洋石油981”提前完成中建南深水钻探项目，不仅钻井作业队伍是海油“班底”，固井、泥浆、测井、随钻等专业服务队伍也均来自海油，证明中国海油已完全自主掌握超深水钻井作业能力。
“虽然现阶段我们并不担心人才流失，”刘超称，“海油深水步伐正在加速，能给员工个人成长、事业发展提供广阔的舞台。但从长远看，这也是非常现实的问题。我们需提前考虑在深水这个特殊领域，如何做到事业留人、感情留人、待遇留人。”
