“我们根据油气生产不同阶段，持续优化调整用工，满足了油气田生产规模不断扩大的需要，鄂尔多斯油气田的生产规模从100万吨上升至450万吨油气当量，用工人数不增反减。”谈起人力资源优化，华北油气分公司人力资源处处长张德说。
近年来，该分公司建立人员动态调整机制，并通过实施“产建一体化”、加强“一人多岗”内部优化盘活、建立工效联动考核机制等措施，让人力资源得到充分发挥，劳动效率逐年提升。2014年单位全员劳动生产率达到806.4吨油当量/人，近3年年均增幅保持20%左右的较高水平，劳动分配率、人事费用率等一系列人工成本投入产出指标均达到或接近油田企业内部先进值。
产建一体化，压缩管理层
鄂尔多斯油气田在建设初期，该分公司都要在各油区设立前线指挥部，负责产能建设，配有相关的勘探开发技术、生产运行等人员，而负责油田生产的采油厂，也有相应的技术、生产运行等机构作支撑。
“随着油田生产规模的调整，我们及时实施产建一体化，将前线指挥部与采油厂合并，采油厂既负责产能建设，又负责原油生产，许多岗位进行合并，减少了两级机关人员，将更多的人员充实到生产一线岗位。”张德说。
2013年，该分公司的红河、泾河、渭北等油田规模开发初期，都设有前线指挥部，拥有上百名管理、技术人员，通过及时将前线指挥部与相应的采油厂合并，使人力资源得到优化。
这样不但压缩了处级干部人数，也使管理更加顺畅，避免了在油田道路规划、管道铺建时责任不清现象，采油厂会统筹全面考虑，使油气田地面建设更加科学规范。
尤其是负责宁东油田开发的采油二厂，一直采用一体化管理，保持较低的人工成本，增加了员工责任心，像负责协调的人员在处理工农关系问题上，既要考虑当期问题的有效处理，又要考虑建立长期和谐的工农关系。
一人多岗，减少用工总数
“以前我只负责作业区的巡井工作，现在既要巡井，又要负责油井维护、查看油井工况图等作业。”在华北采油二厂作业一区巡井员张涛说。
采油二厂原来设立有治安巡逻队，负责油田的输油安全及防止盗油事件的发生，每天都要巡井，而厂里作业区油井维护班也要经常到井站上查看油井工况是否正常。今年，他们将治安队合并到作业区，治安队的巡逻人员既要防止盗油，又负责油井的检修维护，两个岗位合一，节省了一半用工。
“像过去我们开车的司机到现场从事捞油作业时，司机只负责开车，现在司机既要开车又要负责捞油。”采油二厂厂长邵爱林说。
同时，该厂通过实施数字化油田建设，可以省去了巡井人员，及时发现油井异常的工作状况，可以实现不停机调整工作参数。原来采油二厂姬塬油区的员工36人，现在仅用13人，富余人员优化分流到其他新建油气田所需要的地方，并减少了管理人员。今年，仅该厂向扩大规模建设的杭锦旗天然气区块就优化分流了37人，有效支持了气田新建产能的用工需求。
近两年，该单位仅完成内部单位间员工人力资源调整配置就达1644人次，年均人员流动比达27%，极大地盘活了人力资源存量。在大牛地气田每年新建10亿立方米产能，员工人数没有增加。
工效联动，鼓励基层减员
“为鼓励基层单位主动减员，我们对主动优化人员单位实施‘劳动生产率提升，奖励工资总额’的做法，实现劳动用工效率和效益最大化，达到增产不增人，甚至增产要减人的目的。”张德说。
“一个采油气厂定员1000人，如果他们通过内部优化减少100人，我们就从存量工资中拿出一部分用于该单位劳动生产率提升后的工资奖励，虽然员工劳动强度加大了，但其收入也相应提高了，这样就促进了单位主动压减人员。以前，不少单位经常向人事部门要人，实施工效联动考核后，就很少再出现这种情况了。”
今年，华北油气分公司按照“增人不增资，减人少减资”原则进行工资总额控制分配，用人多劳动效率低，自然少拿钱，用人少劳动效率高，就可以多拿钱。得到了二级单位的积极响应，激发了企业活力。
采油二厂今年主动优化人力资源，许多岗位就是一人顶多岗，吨油操作成本相比其他油田是最低的。为鼓励该厂主动减员，分公司在工效联动考核评价中，及时兑现劳动生产率提升奖励，不让减员的单位吃亏。
