油价一降再降，油市雪上加霜。
一年半来，油价断崖式下滑，一路跌进“十三五”。新年第7个交易日，国际油价即跌破30美元，创下12年来新低，拉响了整个石油产业发展的红色警报。
利润跳水、成本挤压、投资收窄、风险高企……全球油企共同面对低油价“大考”。
对国内石油企业来说，此轮低油价寒意更浓。1998年7月重组改制以来，除了2008年低油价突袭外，国内大型油企第一次集体和低油价打正面遭遇战。目前看还需做好打持久战的准备。从2015年前三季度报表看，国内三大石油公司利润创近年来最大降幅。
低油价考验着企业的内力和智慧。国内油企低油价“赶考”，迫切需要拨开眼前迷雾，以积极平和的心态适应低油价，以发展的智慧谋略战胜低油价，奋力拥抱发展的春天。
(一)应对低油价首要之策就是以积极平和心态正确认识低油价，掌握发力方向和力度，集中主要精力扩大生存空间、增强减震能力、提高生存本领，从而适应低油价、战胜低油价
此轮油价震荡下行，颇具看点。一年半的时间里，油价一次次跌破各方权威预测。在押宝式解读中，油价底线从每桶90美元变成80美元、70美元、60美元、40美元……当前的30美元显然超出各方预想。
油价的“一意孤行”再次给我们启示，油价变化莫测，寄希望于油价逆转显然弄错了解决问题的发力方向。
高油价不一定盈利能力强，低油价不一定低效益。换个角度思考，低油价本身并不是不可破解的难题，甚至不是战胜不了的困难。
根据高盛研究，近年来油价不断升高，各油企自由现金流和投资回报率不升反降。2012年，欧美大型一体化石油公司现金流只有2005年的一半左右，投资回报率也呈下降态势。而相反的例子是，上世纪90年代油价暴跌，石油巨头利润大幅下滑，唯有雪佛龙通过积极调整战略逆势突围，利润同比增长20.9%，一枝独秀傲立寒冬。
能源战略学者陆如泉认为，长时间高油价，石油已经脱离了自身发展的正常轨道。如今，油价回归低位，是在理性和合理区间的选择，对于世界石油工业和石油公司可以说是一种拯救行为，不失为一种自我救赎。
应对低油价当务之急是正确认识低油价。从历史周期规律来看，油市如海，油价好比波浪，有高峰就有低谷。石油企业发展，宛如水中行舟，在潮起潮落中掌握好航向才是企业生存之道。正确认识低油价，就要排除畏难心理、悲观情绪，以积极平和的心态看待低油价，积极投身低油价时期的企业发展。
我们要以发展眼光，掌握好发力力度。任何的发展行为都必须放在更长的经济周期中去思考，避免权宜之计。
我们要以辩证思维，掌握好发力方向。影响企业可持续发展的主要矛盾并非是油价，而是影响石油企业发展质量的问题和挑战。
高油价下，企业顺水赶潮，发展的问题和矛盾被掩盖，在低油价下则“水落石出”。成本硬性增长、管理粗放低效、管控风险高企、发展后劲不足等问题吞噬了企业效益，大大削弱了企业应对市场冲击波的减震能力。
逆境中，力挽狂澜使强者更强，随波逐流使弱者更弱。正确应对低油价，就要立足于这些问题，立足于企业自身的工作，集中主要精力扩大生存空间、增强减震能力、提高生存本领，从而适应低油价、战胜低油价。
正确应对低油价，还要借势发力。中国投资协会能源研究中心副理事长曾兴球指出，低油价给我国石油石化企业的生产经营，造成前所未有的困难;同时，也为石油石化企业调结构、转方式，带来千载难逢的机会。
纵观石油发展史，低油价往往是大石油公司展开竞争的历史弯道。当前的页岩油气革命、北海油气发展、技术革新等均孕育在昔日油价剧烈变动之中。
当前，国内油企更应该冷静分析，认清机遇、化危为机，从而在高油价到来时实现跨越发展。
(二)低油价面前，企业要有繁荣时期的“和平谋略”，也要有应对市场风险的“战时策略”，更要有着眼未来大棋局的长远方略
此次低油价持续时间长、震荡幅度大，全球油企同度“严寒”。但透过低油价下众生相，不难发现，企业应对低油价“内力”迥异。
有的提前预判并启动应对，哈里伯顿收购贝克休斯，优势互补、抱团过冬。壳牌在2014年年初即发出了盈利预警，迅速启动应急策略。有的应对灵活，一些北美页岩油气公司通过技术革新、加强管理，页岩油成本仅一年就从60美元降到40美元，抗压能力陡增;有的则应对乏力，一年多低油价大考下， WBH Energy等中小石油公司陆续破产……
“内力”深浅反映出谋略高低。在上世纪80年代开始的长周期油价下行中，埃克森、BP等石油公司纷纷对经营战略到策略进行大调整，重构了日后发展格局。BP在1988年年初首先提出了“最优选择”和“最低规模”的原则。雪佛龙此间根据市场变化先后推出多轮应对策略，经营的灵活性让其得以傲立寒冬。
此轮低油价中，国际石油公司也表现出策略灵活性，自2014年甚至更早就启动应对策略。埃克森美孚实行平衡投资组合战略，上下游和化工三分天下;雪佛龙则采取提高下游收益和剥离资产来应对油价下跌，道达尔、BP、壳牌等采取裁员、削减资本支出等策略。
国内油企应对低油价同样有诸多亮点，但总体看，发展规划以五年为长，经营策略对接市场的开放性和灵活性不够，更多发挥了生产计划安排的功能，应对低油价难以做到“先知先觉先行”。
这也给我们深刻启示，市场变化莫测，石油企业发展需未雨绸缪，及时调整经营战略和策略，要有繁荣时期的“和平谋略”，也要有低油价下的“战时策略”，引导企业摆脱危机。
应对低油价，我们更要跳出战术层面，着眼于未来发展大棋局谋划长远方略，抓住发展机遇，实现常胜。
拨开低油价的迷雾，是能源供需格局的深刻变革。石油市场正从卖方市场转向买方市场，石油供应新旧力量加速博弈，新的石油开采技术集群正在形成，能源消费结构正在深刻变革……
从国内发展环境来看，国企改革、油气体制改革、能源革命、供给侧结构性改革对油企提出更高要求，新产业、新业态和新的商业模式不断涌现也为油企提供了机遇。
发展格局深刻调整，当前或是石油工业发展历史上又一个重要机遇期。历史上，低油价时期，埃克森、BP等国际公司跟随潮流、着眼未来，纷纷加快天然气产业发展，投资可再生能源风能、太阳能、生物能等开发，占领了技术制高点，从而实现从石油公司向能源公司的转变。而这对于当下国内油企依然有深刻启示。
(三)无上不稳，无下不富，石油企业需从“价值创造”角度重塑油气产业链，巩固优势、补齐短板，发挥整体效应，深挖链条创效潜力，激发链条创效活力
油价下行重创上游油气生产，但“东方不亮西方亮”，原料成本降低推动油气下游效益向好。埃克森美孚、壳牌、BP三家公司2015年前三季度下游利润大幅反超上游。2015年，中国石油炼化业务自2011年以来首次全面盈利。
从洛克菲勒标准石油公司开始追求的一体化，再次显示出抗风险优势。也正因为如此，一体化也是石油巨头们在百余年优胜劣汰法则下始终坚持的基本方针。
但此次抗风险能力悬殊，也揭示出问题，不同特点和结构的一体化链条，价值能力却大为不同。
从价值创造角度来看，石油本质是商品，只能以更有市场竞争力的价格提供更优质的产品，才能为企业和社会创造更大价值。各链条的定位都应服从价值原则。
无上不稳。从发展地位来看，油企是资源型企业，掌握资源是生存之基，国际石油公司历经多次油价波动始终强化上游，这也给当下国内油企决策提供借鉴。从价值创造来看，上游油气生产是构成成本的主要环节。成本不降低，效益就会被吞噬。产品更具竞争力也就意味着油气公司要更低成本地获得资源、生产资源。
近些年，资源劣质化以及管理成本的增加，国内油企上游成本“天花板”不断被抬升。2014年，中国石油、中国石化、中国海洋石油的单位油气产量折旧、折耗和摊销分别为14.46、17.35、21.3美元/桶，相比国际石油公司，对高油价更有依赖性。低油价下，上游必须转变思路，坚持低成本发展，依靠优质储量、效益产量，挤出成本泡沫，扩大效益空间。
炼油化工环节，是提升油气附加值的主要环节。油气资源是生产“大路货”还是“高精尖”，效益迥异。曾兴球提出，提升价值就需要这一环节具有吃粗粮产精品的能力。当前，必须尽快调整产业结构，改以生产燃料油品为主，向以生产燃料油品与化工原料并重转移。提升炼油技术工艺，朝着节能、高效，绿色、环保，低碳健康的方向发展。此外，建立市场联动响应机制，根据市场效益确定油气产品结构，也显得尤为迫切。
无下不富。油气销售环节，是油气资源变现环节，企业获得效益的临门一脚。长期以来，国内油气供不应求，油气产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，石油企业发展的第一目标就是增加生产。但目前，供过于求，去年前10个月，我国成品油产量2.79704亿吨，表观消费量仅2.63867亿吨。因此，油企发展重点也要调整，提升终端市场销售能力意义重大。
产业链增值，链条的结构性是首要问题。世界石油巨头百余年对产炼销结构不断“塑形”，基本形成了炼油能力大于原油产量，油品销售量大于炼油能力的结构。这也从一个侧面证明了这一结构的优势和合理性。根据2015年世界最大50家石油公司排名数据，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔油品销售量与原油产量比分别是2.78、4.29、2.76、3.65，而中国石油这一比例仅为0.84。这将导致企业的产量优势在低油价下无法发挥，陷入效益困局。
重塑产业链结构，国内油企需着眼于整个产业链条价值，积极推进供给侧结构性调整，对资源能力、炼油能力、销售能力进行科学布局，补齐短板，堵上效益出血点。
以此思考国内油企海外油气业务链条发展，同样要以价值创造角度改造培育海外产业链条，加大对下游投入。上世纪80年代低油价，美孚逆势大幅盈利的主要原因就是其在海外下游的利润创造。而当前国内油企海外油气产业链的结构，尚不能担此重任。
此外，世界范围内，天然气在能源消费中的比例正快速提升，国内天然气消费“十三五”仍将保持8%的增速，这将是油公司效益的重要增长极。国内油企天然气产业链条正在成长，如何塑形也决定企业下一步价值创造能力。
(四)加快实施创新驱动，推动跨越创新，立足务实创新，抓住高效创新，以技术降成本、增效益、化风险、蓄后劲，真正实现从资源驱动向创新驱动转变
回顾世界石油工业发展史，每一次大的变革都离不开科技因素。此轮低油价，一定意义上就是“祸”起技术进步。一方面，非常规技术释放了大量沉睡产能，降低了油气生产成本。另一方面，风电、生物质能源、煤化工清洁技术、石墨烯技术等新能源技术进步，打破原有技术瓶颈，对油气资源形成强大的替代压力。
能源产业的竞争归根结底是技术的竞争，能源产业正加快从“资源为王”向“技术为王”过渡。根据中国石油经济技术研究院最近披露的数据，在过去20多年里，世界范围内14家大型石油公司、4家大型石油工程技术服务公司研发投入总体保持大幅增长态势，绝对值增长了近2倍。
应对低油价，创新驱动发展需求更加紧迫。2013年至2014年期间，国际大石油公司由于对油价下跌的预期加剧，进一步加大对技术研发的投入，积极储备技术和实力，以应对低油价的挑战。
对国内油企来说，比起大规模裁员、资产运作等手段，技术创新也是最现实最长效的做法。和国际大石油公司相比，国内油企在老油田开发、陆上物探等方面居于世界先进水平，但引领创新能力不足。国内油企要抓住低油价机遇，加速培育技术优势，从而降成本、增效益、化风险、蓄后劲，真正实现从资源驱动向创新驱动转变。
谁拥有突破性技术，谁就占领发展制高点。当前，BP高度重视地震双向技术，壳牌突出打造浮式LNG技术，埃克森美孚持续推动深海油气勘探技术……石油产业科技成果呈集体突破态势，国内油企需突出跨越创新，加强战略性新领域、新技术研究，突破关系发展全局的重大技术，提升核心竞争力。
低油价下，务实创新的意义凸显。剑桥能源公司对24家大型石油公司上游技术研发重点的调查分析显示，当前石油公司更关注提高效率、降低成本的实用技术。中国工程院院士王德民认为，当前企业过度强调技术特殊性，忽视共性，造成科研高投入低产出。这也就要求，国内油企着眼于资源特点和既有技术优势，追求更加标准化、更适用的技术，整合创新、集成创新，加大对适用配套技术的研发应用。
此次低油价，高效创新也成为关注焦点。从科研投入来看，国内石油产业科研投入强度高于其他行业。从人员规模来说，国内油企科研队伍也在世界油公司中最为庞大，但科研创新效率并不高。这暴露了国内企业普遍存在的低水平重复研发、技术推广产业化难、科研管理效率低等问题。国内油企需正视问题，加快科技体制机制改革，促进创新要素高效互动，同时采取开放式科研等方式，真正实现高效科研。
(五)单打独斗的时代已经过去，企业要打造更加多元、灵活、坚固的利益共同体，在风险面前共同分担风险、借势发展，提高可持续发展能力
大风大浪里，联合舰队比小舢板更有机会化险为夷。当前，全球化和市场化浪潮汹涌，没有独善其身的企业，竞争日趋呈现出利益共同体之间的竞争。华为就依靠利益共同体的特色管理理论，将供应商、员工、客户等打造成公司创效源。
在百年石油风云中，油企、资源国、技服公司等优势互补、强强合作同样是一条不变的生存法则。当前，在低油价冲击下，油企更需要和合作方、竞争对象、供应商、政府、员工、客户、社区等构建紧密利益共同体，化解风险，掌握主动。
波士顿咨询大中华区能源行业负责人、董事总经理吴新艺博士认为，低油价时期，油公司加强行业内合作在当前环境下意义显著。
从国际合作来看。走出国门20多年来，国内油企和资源国、国际石油公司、国家石油公司等形成了良好的合作共赢关系，创造了“苏丹模式”等。但客观来看，国内油企国际化程度仍然相对较低，海外资源、收入、利润的贡献比例与国际大石油公司差距很大，商务能力、风险防控等方面还是短板。当前石油产业格局深刻调整，投资风险高企、发展环境严苛，这就要求国内油企创新商务模式，扩大国际合作，提升合作质量，加快追赶和成长脚步。
以创新商务模式为例，国内油企以往更热衷于作为大股东的油气分成合同模式，但此轮低油价使技术服务合同模式成为效益的稳定来源，显示出模式优越性。此外，海外合作还可从集中上游领域，向下游、技术管理合作、人才合作等领域延伸。
曾兴球认为，面对新形势，中国油气企业要抓住“一带一路”建设的良好机遇，及时调整海外投资方向和投资策略，树立新的义利观，坚持互惠互利的原则，创新合作模式，经营好周边国家，就近建立利益共同体，开创国际合作新局面。
从国内来看，改革正进入深水区和攻坚期，“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念将引领中国深刻变革。国内油企资源、市场、技术、品牌等优势突出，如何和民营资本、社会资源、关联产业等形成合作团队，借势发展，考验着企业智慧。比如，在上游环节，二氧化碳驱油使高排碳企业和石油企业互利，打造新的效益领域。炼化领域，可以和民营企业、地方政府一起加快产能调整优化升级。在下游，油企可输出品牌和管理优势，利用社会力量、信息平台快速提升终端销售能力。
从产业链条来看，油企如何和供应商、技术服务商等实现高效协作、价值共享也直接影响企业竞争力。北美页岩油气公司成本一降再降，其中一大因素就是通过供应链条分担了成本压力。当前，国内油企和供应商、服务商的价值共享体系尚未完善，共同致力于降低成本、提升效益的机制不成熟。这就需要油企转变理念、创新管理，通过价值共享提升对方创效激情，以对方的技术进步、成本下降、模式创新来推动自身发展，从而结成创效统一战线。
从企业内部分析，油企如何真正和员工成为利益共同体从而全员创效尤为迫切。雪佛龙其在上几次油价低迷期推出的“雪佛龙共同成功计划”(即将总公司目标转化为每个员工的岗位目标)和“最佳实践图”等措施，充分调动员工创造性，为公司走出困境立下汗马功劳。国内油企员工规模庞大，此时更需开动脑筋，推出切实惠及员工、真正调动员工积极性的举措，改变“等靠要”思想和消极悲观情绪，营造全员创效氛围，实现逆境突围。
信心比黄金更重要，低油价并不可怕，只要我们在低潮时勠力同心，在逆境中力挽狂澜，在困局中全力以赴，低油价就能成为发展的又一个崭新起点。
