编者按：企业加强管理的目的在于优化生产运营、提高生产效率、深化损耗治理，实现效益最大化。如何管得到位、管得有力、管得有效，向更规范、更科学、更高效的目标迈进，是一项系统工作，需要科学部署。积极探索组织结构创新、管理制度创新、管理模式创新、管理手段与方式方法创新等，对企业实现有质量有效益可持续发展至关重要。
企业管理创新是实现稳健发展的保证。任何单位的管理都有提升的空间，管理红利仍需不断挖掘。集团公司2016年工作会议强调，要着力深化改革、着力推动创新引领。这正是中国石油每个管理单元义不容辞的使命。本期管理周刊介绍新疆销售巴州分公司和大庆采三五矿的管理提升案例，希望对其他企业有所借鉴。
新闻背景
新疆销售巴州分公司从2014年开始，深化加油站运营改革，全面推进并站管理，16座站以“一对红”的架构，进行了并站管理改革试点。通过“二合一”“大带小”的多种运营模式，降低加油站运营成本，提高运行效率，取得了2-1>1的效果。
所谓并站管理，就是将地理位置相近、交通干道相同、服务半径相互重叠的加油站，通过资源的重新配比、管理要素的优化组合、人员的合理搭配，让死水变活，让创新要素充分涌流。
1月23日，刚刚参加完新疆销售巴州分公司2016年工作会议的站经理张玲玲，一回到龙山加油站，在简要传达了会议精神之后，总结了站里的工作：“我们龙山—信德联合站是人多销量高拿钱少好呢，还是人少销量高拿钱多好呢?并站前我们43人，现在39人。并站一年来，我们人均月收入增加了，享受到了实实在在的改革红利。”
“继续按照人员少、销量高、费用低、排班优的思路干下去，今年一定会比去年好。”张玲玲接着说。
新疆销售巴州分公司进行并站管理改革试点，提升管理水平， 将减法做成了加法。
1+1=N
昔日对手，今日伙伴
蓝天、腾飞两座加油站位于库尔勒市建国北路同侧，相距不到500米。相同的商圈、相似的规模、同质的服务让两站成为彼此的竞争对手。区域内的重点客户被两个站经理争来抢去，有限的市场蛋糕被两个站切得无序而凌乱。
2014年，蓝天、腾飞加油站实行并站管理，人员统一调配、促销统一方案、客户资源共享、竞争一致对外，昔日的竞争对手变成了利益共享、风险同担的合作好伙伴。并站管理后，蓝天、腾飞加油站实现了四统一：统一挖掘市场，统一调配资源，统一维系客户，统一人员调配。四个统一让原本互抢蛋糕的两个站变成了优势互补、合力倍增的一个拳头，市场蛋糕也因为人脉的积淀、管理的优化、摩擦的锐减而逐渐做大。并站运营一年，两个站的总税前利润翻了两番，增长近90万元。
1+1>2
盘活资源，提高劳效
塔中、沙海两座加油站位于沙漠公路两侧，但市场定位迥异。塔中站主要服务来往于沙漠公路上的车辆。而沙海站则重点为油田单位服务。
“做好两座站的管理，就好比两手下棋，只有每颗棋子都发挥作用，棋才能越下越好。”塔中、沙海联合站经理刘斌说。并站后，塔中、沙海加油站员工由16人调整为12人，站经理将服务标兵分配到各个班组，发挥榜样引领作用;加大考核类别中服务项目比重，以绩效督促。两站之间取长补短，效率效益明显提高。
并站管理前后两年，这两个站税前利润增长46%;人均纯枪量由834吨增长至1097吨。本来是互不相干的两盘棋，经过优化整合成一盘好棋，人尽其力、物尽其用，让两个站迸发出活力，员工享受到提质增效的改革红利。
1+1>N
低效站变身星级站
张玲玲是集团公司劳动模范，去年，龙山站与相距不远的负效站信德站“联姻”，以强带弱、以大带小。让新的加油站短短一年时间发生了天翻地覆的变化。每每提到信德加油站的变化，张玲玲就格外高兴：“接手信德加油站时，这个站的税前利润为负28万元，并站管理不到一年，信德加油站各项指标扭亏为盈，一举甩掉了负效帽子。”
2014年年初，信德加油站与一公里之外的龙山加油站并站管理，龙山加油站管理模式“全员一岗多能、服务一心一意、环境一尘不染、一切为了销售”被及时嫁接。度过了短暂的阵痛期，经过了相对唱的磨合期，信德站终于踏上了龙山站的节拍。张玲玲连续几个月坚持在信德值守，手把手、口对口传帮带，复制龙山站在规范管理、优质服务、开口营销等方面的成功经验和实践。
通过“薪酬分配”的硬杠杆和柔性管理的软手段，信德站焕发出勃勃生机，开口营销落地、日巡检按时进行、定制化习惯养成……2015年夏天，信德加油站圆满完成了龙山加油站油气回收改造项目施工停业期间分流车辆的接待任务。看见排起的长队，员工们意识到，正是站长平日的高标准、严要求，才能让他们从容应对激增的车流。常在龙山加油站加油的李师傅说：“信德加油站的服务让我看到了龙山加油站的风采。”
并站管理打破了信德加油站的发展僵局。并站当年，信德加油站成品油销量比上年增加180吨，非油销售收入达到32.5万元，费用比上年减少16.96万元。
据统计，巴州分公司并站管理后的8对16座站，销量增加7065吨，员工总量减少18人，一线员工月平均收入有不同程度增加。
采访余思
向优化要效益
并站管理带给加油站的变化，不仅仅是经营指标的上扬、业务水平的提升，还在于员工工作态度的转变，更重要的是一种观念的转变。资产轻量化、投资回报率，这些原本员工少有所闻的加油站结构性调整深层次问题也开始被关注。在省区和地市分公司层面，已将这些问题的解决方案纳入管理者决策范围。巴州分公司可贵的“试水”，其创新求变的精神值得肯定。
在加油站管理这个层面，看似管理手段的调整，业务提升的对标，其实最重要的还是管理模式的进阶和效率效益的提升。只要肯动脑筋、能想办法、做出成效，双低站治理这块硬骨头也并不太难啃。巴州分公司的加油站变革，标志着加油站的转型升级和低成本发展箭在弦上，他们勇敢地迈出了第一步。
