胜利油田河口采油厂采油管理十区打破部门与部门、机关与基层的界限，对人力、技术、物资等资源进行优化整合

杨小亮是胜利油田河口采油厂采油管理十区注采1002站技术员。与去年相比，今年他肩上的担子重了不少：以前只负责注采1002站的80口井开发措施实施，现在则要负责1001、1002、1003、1004等4个注采管理站的296口井。

与职责同时变化的，还有他管井的“权利”：以前油井开发措施实施听站长的，现在措施怎么实施4个站的站长都要听他的。杨小亮职责和权利的变化，源自这个区实施的“项目化运行模式”。

采油管理十区党委书记、经理杨湖川认为，项目化运作模式就如同一双看不见的“妙手”，打破了部门与部门、机关与基层的界限，对人力、技术、物资、智慧等资源进行优化整合，可以破解成本控制难、人力资源紧张等矛盾，大大提升生产运行效率效益。

油藏开发，由按站管理到按区块管理

“过去油水井管理是行政化模式。一个稍大的油藏区块可能由2个站或者多个站管理。由于各站的技术水平不同，导致一个区块内的油水井管理水平存在差异。”采油管理十区开发主任师王小芳说。

针对过去行政化管理模式的弊端，采油管理十区分区块共组建4个油田开发项目组，由专业技术最突出的技术人员任组长，负责整个区块的开发技术措施实施。这打破了原有行政机制壁垒，整合优势技术资源，推动油藏、采油、地面系统一体联动，实现油藏开发管理由分行政分析、分行政施工到一体化分析、一体化施工，保证各区块平衡开发。

2015年以来，通过项目化运作，全区油水井措施有效率提升了2%。其中，大北19-17周边被水包围，施工难度很大，以往这样施工困难的水井会向后排序，在杨小亮带领项目组成员实施一体化分析后，发现该井影响区块内5口油井的产量。随后，他们将措施提前，并安排生产、工程、工农等部门铺路垫井场，2天之内达到了上措施要求，比计划提前了10天。

成本使用，由各自为政到一体化运作

成本使用过去采取“分蛋糕”的模式，作业、电力、材料、生产等各部门“人手一份”，怎么花大家各自为政，各打各的小算盘。

现在，管理十区成立了由各部门组成的项目组，采取一体化运作方式，从整体考虑成本支出，对待每一笔钱每一笔费用都要集思广益，分析问题，提高投入产出比。

有一次，围绕运费超值问题，经营部门认为生产部门花钱不合理，而生产部门则认为经营上给的钱少，相互扯皮，并没根本上解决问题。实施项目化运作，让生产部门与经营部门坐在了一起。他们通过对过去几年来运费数据的分析，发现以往存在热洗车辆运行路线不合理、热洗周期不合理、单井拉油路线设置不合理、罐车装不满等问题，导致运费支出不合理。针对这些问题，项目组对全区12条拉油路线进行优化调整，保证罐车跑最少的路拉最多的油。

在洗井工作方面，项目组根据单井生产参数重新制定热洗周期。以前大古45油井的热洗周期为90天，现在，热洗周期为120天，年减少热洗周期1次。

为提高罐车利用率，项目组对洗井流程进行重建。过去热洗车辆到来后员工才准备工具用具，现在为节省洗井时间，员工提前做好相关准备，仅此一项就节约洗井时间30分钟。

人力资源，由分散到集中

为有效盘活人力资源、智慧资源，采油管理十区成立由劳模组成的人力资源项目组，吸纳30多名热爱技术创新的生产骨干加入。同时，建立技术创新微信群，遇到生产问题，聚智解决。

前不久，注采1003站的分队计量数据波动频繁，液量持续下降，连续2天站上未发现异常原因。这一问题上传微信平台后，注采1001站员工孙攀峰提出“提高温度降低外输压力建议”，实施后，外输压力由原来的1.1兆帕降低到0.8兆帕，油井产液回归正常。

针对洗井水罐内有杂质，热洗时造成的地层污染、凡尔密封不严、泵漏甚至躺井，他们集合懂机械制造、电气焊、电工知识的人才进行反复试验与改进，研制出“油井热洗过滤器”作用于油井热洗罐车的尾部，并在全区范围内推广，每年减少2口因洗井水质问题引起的躺井，年创效24万元。