2015年，承受宏观经济负重下行与天然气需求低迷的双重考验，气电集团沿着“质量效益年”2.0升级版的战略路线，加强管理创新，降本增效，LNG液态销售逆市飘红，海气消纳、LNG进口总量和发电量超额完成了总公司下达的“保增长”目标。
试点改革降成本
自2015年年初以来，国内经济进入新常态，液化石油气、煤炭和燃料油等替代能源价格一路走低，国内天然气供求形势骤然变化，需求持续低迷，供远大于求，LNG液态市场价格断崖式下跌。经济下行，许多工业用户减产或停产。气电集团迎难而上，一方面通过灵活的定价机制，推行销售渠道扁平化，直面液态终端用户;另一方面推动销售体系改革，深度开拓高端液态市场，保证了市场竞争力和占有率。
目前，集团通过区域公司建设、区域“总买总卖”经营模式试点等改革措施，成功建立了具有气电特色的销售模式，并计划进一步在全集团范围内推广，从而达到“以点带面、统筹调整”的目的，最终实现改革降本，减少生产投资费用。
其中，由气电集团下属江门天然气打造的“江门模式”更是取得了“当年成立、当年签约、当年用气、零投资、见效益”的良好成果，堪称试点改革中的典范。经半年时间打造的“江门模式”强调在与地方分销商合作共赢的基础上，避免重复投资基础设施建设，通过协调政府、主动营销、紧抓渠道等多种方式手段，不仅实现生产成本的显著下降，同时逐步掌握更多终端用户。
多方“育气”度寒冬
作为具有极强市场属性的企业，气电集团在努力降本的同时，积极进行思维创新，通过争取政策支持、创新商务模式，全力开拓市场，做好开源增效。
2015年，在全国用电量增速明显回落的情况下，气电集团组织各所属电厂单位与地方政府、电网单位反复沟通协调，积极争取电量。因地制宜创新市场开发手段，气电集团首次实现了海油LNG在湖南市场上“零”的突破，开启了中国海油LNG直供湖南省的崭新历史。
同时，在多气源竞争和现货价格冲击下，集团致力于挖掘新的市场需求，通过创新思路、协调沟通，寻找下游用户，协调化解了福建LNG“溢罐”风险。
通过制度建设、政策倾向、统筹协调等方式，气电集团完成了销售体制“大区化”改革。2015年，辽宁、华东大区完成改革试点工作，整合基础设施，显著降低生产成本，拉升了液态销售额。
以市场为导向，气电集团在山西、江门、珠海、中山等区域推行新销售模式的试点改革工作，以直面终端、主动营销、紧抓渠道等多种方式，在与地方分销商合作共赢基础上，逐步掌握终端用户。
建章立制保长效
响应总公司“质量效益年”降本增效活动号召，气电集团围绕“质量第一、降本增效、勤俭办企”，在工程建设、生产运营、技术改造等方面深入开展降本增效活动。
为确保各项生产活动保质保量完成，气电集团总结生产运营管理方面降本增效典型案例55个，通过固化基层单位积累的好经验，建成了“以考核生产活动质量为主线”的考核制度和多级联动的长效机制。如海南发电，为降低备件成本、节省维修工期，对维修资源进行认真调研、分析，最终选择国内厂家修复燃机进口部件，从而节省进口备件采购费用257.4万元，并缩短检修工期2个月。
针对六大业务板块，气电集团开展了设备数据统计工作。据气电集团生产运营协调部总经理陈胜森介绍，通过设立资产情况、运行情况、维修费用、更新改造、KPI五大统计维度和15个统计指标，建立了气电集团设备设施管理数据统计的指标体系。
气电集团组织各单位开展自主维修、预防性维修、设备国产化等生产活动，不断探索提升质量、降低成本的新工艺。如福建新能源，在保证安全生产的前提下深挖装车潜力、提高装车效率，创下了单日LNG装车量150车次的最高纪录，2015年总车次达到37927车次，同比去年增长5.8%。
