非国有石油装备与工程技术服务企业发展趋势

油气快速发展需求、国家政策支持、国有企业改革等为非国有“贸工科装”企业快速发展提供了难得的机遇。

1 研发获取核心技术是企业制胜的法宝

技术是油田技术服务和装备公司生存和发展的基础，技术进步日益成为油服公司的核心竞争力。为了适应和促进全球油气工业的发展，必须不断进行技术创新，解决油气工业产业链上的技术问题和工程难题，才能在竞争中立于不败之地。许多国际油服公司不断通过核心技术形成技术壁垒，以求获得垄断性地位和利润。

目前来看，国际油服公司的研发投入总体上逐年上升趋势。各公司通过建立高效的研发管理体系、与高校和政府的科研协作、在全球建立研究中心、技术专利保护等方法加快技术研发和积累，强化技术优势。

以斯伦贝谢为例，该公司公司一直都遵循着对技术投资的承诺。从70年代至今，不管油价的起伏，公司在技术上的投资一直呈稳定增长。斯伦贝谢每年投入研发的资金比所有其他石油服务公司的投入总和还要多。斯伦贝谢采用的是多元的研究方式，公司分别在英国剑桥、美国康涅狄格州和挪威斯塔万格设有战略研究机构，主要从事未来10—50年内石油技术的前瞻性研究。

同时，斯伦贝谢在全球设有11个技术研发中心 ( 包括在北京的地学研究中心BGC)，专门从事能源行业内 10 年内的产品和技术研发。除了以上自主研发机构外，公司还广泛地与世界著名的40多家科研院所和石油公司保持着密切的合作关系。一个公司若能做到技术明显领先于其他企业，甚至垄断某项技术，则可为自己筑起很高的技术壁垒，在行业的竞争者中脱颖而出，从而领衔该领域的发展。

为什么斯伦贝谢打遍全球无“敌手”，问题就在于有自己的核心技术，舍的在技术研发上的不断投入，不断创新。斯伦贝谢一切技术都是新的，短时间还无法复制，始终保持技术的绝对领先地位。如“地质导向技术”，虽然其它公司也在开发，但和斯伦贝谢比较起来，总是差了一个档次。

中国非国有石油装备与工程技术服务公司要在中国乃至世界激烈竞争的环境中，立于不败之地或者说获取一席之地，必须走技术创新的路子，必须要有自己的核心技术，必须要有自己的研发团队。跟在别人后面吃“残汤剩饭”，是没有出路的，迟早会被无情淘汰的。好就好在他们均认识到了这一点。

2 合作走一体化道路，无疑是一条捷径

随着勘探及生产投资的变化，油服行业呈现出的自身周期性的“困境”，也存在全球经济性周期性的“困扰”。1997年，亚洲经济危机，2000年，美国新经济危机，2008年，全球金融危机，每次危机油服行业都呈现出一定程度的下滑，之后经过一段时间的恢复整理，油服行业继续走向繁荣，进入高速发展期。

一体化是指通过研发、兼并、收购，使业务涵盖石油技术服务的各个环节，充分利用自身在已有产品上的生产、技术和市场等方面的优势，不断扩大业务经营的深度和广度，扩大经营规模、提高收入水平和利润水平。

一体化趋势产生于 20世纪60、70年代，国际几大巨头通过兼并重组等手段走向一体化，与石油公司结成“战略联盟”，提供一体化综合服务。进入21世纪以来，由于原油价格的提高，国际大的油气工程技术服务公司已经通过并购、重组等方式纷纷实现由专业化向综合一体化的成功转型。

在这种形势下，中国非国有石油装备与工程技术服务企业，也逐渐开始向产业研发、制造、服务一体化方向发展。2012年，安东石油与斯伦贝谢在年底合资成立的同舟一体化油田技术有限公司，2013年，又积极扩充团队建设，加速其一体化进程。2013年6月3日，安东石油又与斯伦贝谢达成互相供销框架协议，向斯伦贝谢进行销售和采购。

这样做是相互不缺，相得益彰，共同发展，缩短研发新技术的周期，合理使用科技研发的投资，共同开发有限的市场，共赢共惠，何乐而不为呢?

另外，安东石油还与斯伦贝谢旗下M-ISWACO公司合作，打开塔里木高端市场，延长油田技术服务产业链，加快企业的一体化进程。杰瑞股份则将投资5亿元人民币建立工程技术服务、油田开发为一体的油气工程技术服务基地。一体化为这些公司提供了更加稳靠的竞争优势和抵抗风险的能力，从而降低原油价格大幅波动对其的影响，并增加了企业的国际竞争力。

3 一定要把核心业务归拢到能赚钱的方面

中国非国有石油装备与工程技术服务公司，大多数是选择多元化的发展的模式，业务链长，且分散，形不成合力，往往是核心业务受到挤压，较多的失去了赚钱的机会。这些公司一定要明白“多元化是陷阱”，不是企业追求的“香饽饽”，尤其是具备一定实力的公司，一定要把业务集中到自己能赚钱的核心业务上来，即“归核化”。

所谓归核化，是把自己的核心技术、市场、顾客和产品放到经营管理的核心位置上;把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上;把经营的重点放在核心业务价值链中优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，最终形成自己的优势竞争力。

“归核化”战略，就是集中资源打造核心业务，提升企业核心竞争能力。“归核化”不是“归一化”，也不等于“单一化”，更不等于简单的专业化，而是向核心业务集中资源，形成核心业务主导下的业务间紧密关联的发展态势和发展空间。

中国石油近期大规模的专业化重组，就是归核化的中国式的典型案例。其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，打造具有国际竞争力的跨国经营企业集团。

中国石油对产业特征的定位，即从事能源生产与销售的企业，主要是以油气业务为主，有序发展新能源业务，立足国内，全球化经营，主要是资源国际化，市场国际化，资本、技术、人才等生产要素以及经营理念和企业管理的国际化。

概括地讲，主要是突出集中发展石油天然气业务，包括国内国际油气勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道、销售与贸易等业务;协调发展石油工程技术服务业务，包括物探、钻井、测录试井、井下作业、装置检维修等业务;积极发展石油工程建设业务，包括油气田地面建设、炼化建设、管道建设和工程勘察设计等业务;适度发展金融服务业务。

与归核化相对立的是多元化。企业因多元化经营而失败的例子屡见不鲜，在国内最典型的例子莫过于“巨人集团”，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。在国外最典型的例子是美国的“安然公司”，因多元化经营不当引发财务危机，最终导致破产。为此，多元化经营引起了人们广泛关注和深刻的反思。在多元化发展最成熟的美国，现在却在进行一场轰轰烈烈的、影响深远的归核化运动。

如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系?归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了?还是为多元化战略增添了新的内容?归核化给中国企业的多元化经营能带来那些重要启示?这些都需要中国的企业家和经营者认真的研究、思考和实践。

归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展进程到了一个新的阶段，中国以中国石油为代表的大型企业率先示范，把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上，从而和国际先进潮流同步，占据良性发展的制高点，为进一步做强做大，实现又好又快的发展，打造具有巨大影响力的国际一流公司，为中华民族复兴做出新的贡献。

美国跨国公司实施归核化战略的主要方式是并购、分拆、重组和剥离等，其中剥离是通过撤销、出售、互换、外包等形式，不断将非核心业务剥离出去。尤其是非股权参与的外包，如广泛用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险会计等。使主营业务更加突出，抗风险能力进一步增强。

现在许多公司不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发，形成独特的、具有显著“差异化”的持续竞争力的业务和技术。这种“差异化”，别人就根本无法替代和复制，即使替代和复制也是要付出巨额成本和长时间的周期置换。国际大公司都在投入巨大的人力、物力、财力打造自己“差异化”竞争力，其用意和目的就在于此。

《财富》杂志最新统计，在世界500强中，单项产品占销售量95%的有140家，主导产品占销售量70%到95%的有194家，相关产品占销售量70%的有146家。这个统计分析说明归核化的成功，也说明多元化不是公司战略选择的唯一方向。作为最成功的归核化的公司，在全球以阿尔卡特公司和诺基亚公司为代表。

这充分表明，跨国公司都在发展具有核心竞争力的业务和技术，其经营战略正在由“多元化”走向“归核化”。这是一大趋势，而且这一趋势被称之为归核化运动。

但是，纵观中外现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方面，成功的例子也不少，如通用电气公司、摩托罗拉公司、杜邦公司、夏普公司、东芝公司、松下公司;三星公司、西门子公司等。中国的海尔公司、长虹公司、海信公司、春兰公司等也都由多元化经营而迅猛崛起。

任何事物都有它的两面性，所以，在谈归核化时，不应忽视多元化的积极方面;在坚持多元化化时，也不能忽视世界上出现的归核化浪潮。因为任何事物的发展都是时间的函数，随着时间的变化而变化，方乃企业家的明智之举。

4 “一头在内，一头在外”国际化

纵观世界大多数国际公司，其业务均是“一头在内，一头在外”。“在内”留住根在本土，占主熟悉的市场;“在外”开拓新的业务，获取市场的同时获取技术，一举两得，一石击多鸟。

任何一个国家的国内市场都是有限的，如果不进行国际化经营，参与国际市场的竞争，不仅增长速度放缓，甚至原有的市场份额也很可能被国际油服公司不断蚕食。目前，国际石油天然气资源分布非常广泛，全世界待开发的油气资源主要集中在中东、非洲、南美洲、中亚等国家，这些国家由于自身的技术能力薄弱，对外来油服企业依赖性强。

同时，由于新技术，新工艺的应用，非常规油气资源的开发投入也非常活跃。新兴市场的开辟，导致国际油田服务工作量激增。油服企业不断壮大的内在冲动和国际市场不断召唤的吸引力，让这些企业自然地顺应发展的趋势奔向国际市场。国际大型油服公司都在进行着国际化的发展战略。

例如斯伦贝谢(Schlumberger)已经在全球140多个国家设有分支机构，哈里伯顿(Halliburton)的业务已经遍及全球70多个国家，贝克休斯(Baker Hughes)也正在90多个国家开展着油服业务。

据不完全统计，中国非国有油服企业已有20多家，开始进入国际化市场。2002年，华油公司率先进入海外市场，中亚就是华油的立足之地。2007年，安东石油公司，开始开拓海外市场，取得了不菲的业绩。2008年，中曼集团开始在海外市场设立驻外机构，扩张油服业务，也取得了较好的效果。

实际上，中国非国有石油公司走向海外，远不止于20多家，最新的资料，可能接近上百家中国非国有石油企业走向了海外。

5 最好的出路是结成战略联盟

世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化、科学技术的迅猛发展构成了企业战略联盟的宏观背景。在当今竞争激烈的国际环境中，越来越多的企业认识到，单靠自身的力量是不够的，而与其他企业联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争力的有效手段。

20世纪80年代以来，跨国公司纷纷联手结盟，以合作的方式寻求快速有效的发展，成为当今世界普遍的一种企业参与国际竞争的重要战略。民营石油企业具有规模小、布局散、流程短，自主创新能力相对薄弱，且缺乏专业管理、科研开发人才等不利因素，为提高市场竞争力，建立企业战略联盟显得尤为重要和紧迫。

企业联盟有利于整合联盟中分散的公司资源，优化资源配置，提高资源利用率;分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇，降低经营风险和市场进入成本;加强合作者之间的技术交流，促进技术创新;实现规模经济，降低成本;克服法律的壁垒;扩大业务范围，使合作者能够进入新的企业单方难以渗透的市场。

随着国家石油行业市场准入的不断开放，中国民营油气企业也正开展开展大规模的联合行动。2004年12月11日，全国100多家民营企业成立了全国工商联石油业商会。2005年6月29日，中国首家民营石油联合企业“长联石油控股有限公司”成立。在国际国内大型石油公司面前，单个民营石油企业集团的力量微不足道，企业联盟是未来非国有石油服务企业的必然趋势。

几点建议

1 培育中国式的“斯伦贝谢”

斯伦贝谢公司是全球最大的综合性油田技术服务公司，掌握着全球油气大量的先进技术、高端人才，赢利能力首屈一指，是世界油气技术发展的引领者，具有巨大的影响力。可以说，在全球任何一个油气田，都有斯伦贝谢的身影。

中国政府、社会各界应该支持在中国非国有油服企业中，选出一批优秀重点企业予以支持和培育，打造中国式的“斯伦贝谢”，对于带动中国油服行业整体发展具有重大意义。但目前看不到这种支持的可能，也不具备这样的眼光。说些支持的空话完全可以，实际行动起来差距大了。

2 抢占科技行业制高点

石油行业是高技术行业，油气勘探开发所用的技术几乎都是世界最新科技成果的集成。先进技术的集成应用，不仅提高了油田发现的成功率，而且能帮助找到原来认识不到的油气(如页岩气)，还能使原来不能开发的油气得以经济有效开发、大幅度降低开发成本。谁掌握了石油行业的先进技术，谁就掌握了油气行业发展的“金钥匙”。

我国非国有油服企业是石油行业的一支重要力量，是我国和国际石油行业发展的重要支撑。然而，我国油服企业总体技术力量薄弱，掌握的高技术更是寥寥，当企业发展到一定规模后，科技越来越成为进一步发展的瓶颈。因此，我国油服企业必须把有限的科技投入用到刀刃上，努力强制某一领域或某一技术的科技制高点，为企业持续发展和赢利奠定基础。

3 做强主业，走精细化发展之路

《财富》杂志统计，在世界500强中，单项产品占销售量95%的有140家，主导产品占销售量70%到95%的有194家，相关产品占销售量70%的有146家。这说明公司的主营业务是公司营业收入和利润的主要来源，也是公司发展壮大的基石，主营业务是公司的重中之重。企业发展一帆风顺的时候，主营业务往往被淡化或重视不够，一旦企业发展遇到瓶颈或全球经济大环境变差的时候，主营业务在公司的分量就会凸显。做大做强主营业务，其实就是归核化，即集中优势资源打造核心业务，提升企业核心竞争能力，而企业做强，主要依赖核心竞争力。

我国非国有油服企业，多数都有较明显的主营业务，主营业务规模都在较快发展，但与国际先进油服企业相比，多是大而不强。应该集中有限的资源，在较短的时间内做大做强主营业务，提高企业的核心竞争力，然后再适度多元化发展。

4 适度并购有技术前景的小公司

并购是企业实现跨越式发展的重要手段。思科是并购式增长的成功案例，该公司上市后，先后经过174次并购，并购总投入达600亿元，平均年增长率保持405%左右，成功的并购让思科在其涉足的每一个领域都成为了市场的领导者。实际上思科成功并购就是一条，并购自己熟悉的领域具有竞争力的有发展前景的公司。并购使思科活动巨大成功，1990年在NASODAG上市，2009年公司在《财富》美国500强排名滴7位，并第八次当选《财富》全球最受尊敬的企业。

我国非国有油服企业经过多年发展的积累，具备了较强的技术和资金实力。在企业发展战略上要适度并购有发展潜力的技术和公司，尤其是在海外拓展时。通过适度并购，我国非国有油服企业可以扩大在全球业务覆盖范围，提高企业国际化水平，更好地优化配置资源，提升企业实力和效益。

5 寻找能给公司带大发展的关键

人才得一贤臣良将可得天下，得一技术和管理人才，可使企业获得大发展。亘古至今，永远不变的真言。问题是如何做到，就不那么容易了，更为关键的是如何识才，就更难了。所有有本事的技术人才都具有特殊的个性，往往就是这些个性成就了他们的成功，也往往是这些个性被不识才的企业老板忽视或“弃之不用”。即所谓“千里马好寻，而百乐不好寻”，就是这个道理。