持续近两年的低油价，让全球油气生产行业遭遇重创。唇亡齿寒，国内外油公司面临的危机迅速传导至油服公司。
为应对低油价冲击，油公司采取的压投资、降成本等措施很大一部分转嫁到油服企业，油服行业更早、更深地感受到低油价带来的阵阵“寒流”。2014年下半年以来，国内石油工程服务市场量价齐跌，各大油服公司市场工作量急剧萎缩，经营业绩陡然下跌，将近40%的石油钻机被闲置，很多民营油服公司新购买的钻机尚未拆封就原地封存。油服行业发展环境从“小寒”变为“大寒”，从严寒步入极寒。在低油价下，战寒冬、求生存正在成为油服行业的“新常态”。
国内油服公司几乎同时感受到“极寒期”带来的巨大生存压力。寒潮来袭，即使是有着中国石化石油工程“第一品牌”之称的中原石油工程，也屡屡陷于危局：国内市场工作量下滑20%，部分市场定额最大降幅30%，停待队伍一度超过50%……
面对前所未有的严峻挑战，是悲观失望、止步不前，还是积极作为、化危为机?思路决定出路。
换一种眼光看“寒冬”：石油工程服务行业面临的挑战未必不是机遇，只要把低油价、求生存的压力、挑战真正转化为提质升级的强大动力，最大限度调动起广大员工的积极性、主动性和创造性，我们就没有过不去的“火焰山”。
“极寒期”是一个动员令，发动员工“全员想市场、全员闯市场、全员保市场”
没有切肤之痛，难生求生之志。越是“极寒期”，越要增强石油工程队伍攻坚克难的信念和勇气，越要锤炼石油工程队伍作风，越要凝聚共识
迎战“极寒期”是一场硬仗、恶仗，要想打好、打赢，信心源自哪里?办法出自哪里?中原石油工程公司的回答是集聚员工智慧，激发员工潜能，“全员想市场、全员闯市场、全员保市场”。
面对困难和挑战，观念转变是关键，谁能更早地转变观念，谁就能掌握主动。20世纪90年代，同样遭遇油田内部工作量严重不足等种种困难，同样面临生存发展的重重危机，中原石油工程积极转变观念，不等不靠，毅然决定走出油田、走出国门，成为国内石油工程队伍外闯市场的开路先锋。2015年，他们在油田内部工作量不足4%的情况下，依靠外闯市场实现收入91.52亿元、利润1.6亿元，“极寒期”里实现效益飘红。
不久前，中原石油工程钻井一公司东北项目职工杨绍刚从甲方的一份施工方案看出端倪。经过一段时间追踪了解，他向公司市场开发部门上报一条重要市场信息。根据这条信息，他所在的钻井公司与某油田签订一份跨年度的施工框架协议，他从中获得了一个专项奖励。
越是“极寒期”，越要统一全员的共识，集聚队伍的智慧和力量。“极寒期”，石油工程服务行业之难，难就难在市场开发，谁拥有市场，谁就能战胜寒冬、生存下去。为激励员工“想市场、闯市场”，中原石油工程公司建立专项奖励基金，激励员工参与市场信息收集，成立机构组织专业人员逐一进行分析研判，及时将有效信息转化为具体的市场开发意向，组织攻坚。2015年，该公司累计收集市场信息6800条，其中32%来自基层员工。利用收集到的信息，该公司精准出击，培育出海外，国内西南、华北、东北四个增量市场。
没有切肤之痛，难生求生之志。越是“极寒期”，越要增强石油工程队伍攻坚克难的信心和勇气，越要锤炼石油工程队伍的作风。反过来，越是在艰难时刻，越能锻造过硬的队伍作风。中原石油工程公司在外闯市场过程中，树立“一言一行皆关市场、一人一事皆是形象、一举一动皆系效益”理念，练内功、树形象、重合同、守信用，保持出色的履约能力，今年前两个月钻井进尺占到集团公司8个地区公司总进尺的1/3。
“极寒期”是一面放大镜，甄别的是落后产能，曝光的是亏损源头
面对严峻复杂形势，石油工程公司必须以壮士断腕的勇气，优化业务结构、队伍结构、装备结构，下决心淘汰一批落后产能和落后业务，采取多种方式盘活低效无效资产和业务
油服市场兴旺年代膨胀起来的石油工程服务力量，随着“极寒期”的到来，逐渐暴露出各类潜在的矛盾：产能过剩与高端业务发展滞后并存，历史负担沉重与自我发展能力不足同在，人员总体富余与结构性缺员相互交织，以及管理基础薄弱、资产创效能力不高、激励约束乏力等，这些矛盾和问题如不及时消化处理，势必成为影响全行业提质增效、转型升级的沉重包袱。
当前，我国正在加快供给侧改革，重拳治理产能过剩问题。石油工程公司同样存在淘汰裁撤低效、低端服务能力的问题。“极寒期”就像一面放大镜，落后产能、低端服务一经其检视，无处遁形。
什么是落后产能?低效队伍、低端服务就是过剩产能;无资质、超龄服役或老旧高耗及存在严重安全隐患装备，就是落后产能。
石油工程公司已进入转方式调结构、提质增效升级的爬坡迈坎的关键阶段。面对严峻复杂形势和艰巨挑战，必须以壮士断腕的勇气，优化业务结构、队伍结构、装备结构，以去除过剩产能为主线，下决心淘汰一批落后产能和落后业务，采取多种方式盘活低效无效资产和业务;根据市场需求和业务布局，淘汰低效队伍，整合同质化队伍，严格控制队伍总量，实现以退为进;淘汰无资质、超龄服役或老旧高耗及存在严重安全隐患装备，通过消化过剩产能，提高资产利用率。
落后产能常常是经营亏损的源头。去除落后产能，除了缓解工作量不足的矛盾，还在于消除可能产生亏损的经营单元。在这方面，中原石油工程公司建立的市场追责问责机制行之有效。追责针对的是亏损项目，对施工队伍完成的工作量，统一进行业绩排序。对排名落后形成亏损的项目，逐一分析亏损原因，有针对性地展开整改整治，对整改无望的基层队，坚决裁撤到位，目标是实现“三个消灭”：消灭单井亏损、消灭项目亏损、消灭单位亏损。问责针对的是亏损项目、亏损单位相关责任人。“极寒期”大浪淘沙，是对经营能力素质的考验。宽容姑息，只能带来经营亏损的失控和加剧。近年，中原石油工程公司通过追责，先后裁撤11支低效基层队;通过问责，调整3家亏损二级单位党政正职的工作岗位，撤换了34名经营亏损基层单位的管理干部。结果是“追”来了市场，“问”来了效益，经营面貌焕然一新。
“极寒期”是一场擂台赛，没有金刚钻，揽不到瓷器活儿
石油工程市场拼的是技术，比的是服务，谁能拥有独步市场的王牌技术，谁能为客户提供增值、超值服务，最终实现共赢，谁就能夺得市场份额，在竞争激烈的市场中存活下去
石油工程市场拼的是技术，比的是服务。“极寒期”国内油服市场竞争更加严酷，哪家公司技术全面、服务优质，哪家就能拿到更多的市场份额。对国内各大油服公司来说，“极寒期”是一场擂台赛，谁具有更强的竞争力，谁就能获胜。
培育出独步市场的王牌技术，是石油工程公司制胜的关键。在一般情况下，甲方考察一支石油工程队伍，更多的是看其技术集成配套的综合实力。在某一个工区，谁适应能力更强、技术成熟更快，谁就更受青睐。在深井、超深井钻井方面，中原石油工程公司经过多年积淀形成一定优势，参与这类工作量招标，往往能够占得先机。据统计，仅去年，该公司施工的深井、超深井及水平井就达263口，占完成井总数的43.54%。该公司近期完井的川东北马深1井井深8000米以上，成为亚洲之最。与业内同行同台竞技，中原石油工程公司时常扮演领跑市场的“鲶鱼”角色，有中原队伍参与的技术服务项目，往往技术进步快、运行效率高，成为甲方的首选合作伙伴。以涪陵焦石坝会战为例，中原石油工程队伍先后获得月度综合排名流动红旗25面，3个单位荣获中国石化涪陵页岩气建成50亿产能先进集体。去年中原队伍施工完成页岩气井80口，占国内页岩气工作量的30%。
“极寒期”里油公司投资决策更加谨慎，选择油服公司合作，更想获得超值服务。油公司投资打井，当然不只是为了完成一项钻井工程，更希望合作井队能够交出一口油气发现井或是高产能井以增加投资回报。因此，石油工程技术服务高水平体现在实现油公司和油服公司共赢。
“金杯银杯不如甲方口碑”。近年，中原石油工程队伍服务甲方逐步从单纯提速提效向提速提效、找油找气并举转变，设立油气发现奖，努力为客户提供增值、超值服务。这不能不说是该公司的思谋深远之处，也是其频频拿到探井订单的主要原因之一。据统计，去年，中原石油工程完成的探井工作量占到总工作量的近四成，其中，单是“1”字号预探井就有19口。在海外沙特市场，中原石油工程同样实施共赢理念，与哈里伯顿公司联合承包阿美公司钻井大包项目，合同周期5年，实现了施工方、合作方和业主方三方受益，成为中国石油工程公司与西方公司合作共赢的典范。中原石油工程队伍由此成为哈里伯顿首选合作伙伴，跃居沙特阿美公司第一大钻井承包商。
“极寒期”是一方催化剂，倒逼管理升级，控不好成本，度不过寒冬
石油工程迎战“极寒期”，成本线就是“生命线”。实施低成本战略必须贯穿石油工程行业改革发展全过程、各流程和环节，采取革命性措施降成本。低成本战略绝不是“极寒期”下的应急之策，而是管理升级、增强核心竞争力的现实需要和战略考虑
有专家指出，如果国际油价下跌40%至50%，转嫁给油服公司的压力将是作业成本必须降低10%至30%。
降成本既是石油工程公司当下战寒冬、求生存的必行之举，又是其着眼长远全面提升竞争力的战略性举措。当前，低油价的压力，使得油服公司必须从理念上、体制上、方法上精密部署、精心组织、精细管理、精益生产，利用低油价约束成本的机遇，强力推进精益管理，实现由粗放向精益的转型。
要通过严格管理对经营风险亮“黄牌”。中原石油工程公司的经验是推行单井、单工程、单项目的生产运行和经营管理模式，分市场、分专业建立成本效益动态及时反映的管理办法，对项目的实施方案、设计、施工、流程分专业进行科学分析测算，抓好项目经济评价，从方案源头和过程管控上防范经营风险，避免不应有的成本损失。
要通过分配机制向经营亏损开罚单。没有严考核、硬兑现，成本管控、效益提升就成了空谈。中原石油工程公司直属经营单位经营者绩效工资兑现差距最大达到10倍，高效井队与亏损井队相比，员工收入相差5倍以上。严格考核兑现带来的结果是，该公司2015年在国内市场价格平均降幅近20%的情况下，单井考核利润较上年提升11.3%、国内单井平均考核利润增加102.53万元;海外单队产值超5000万元的井队达到31支，实现利润超过1000万元的达到22支，经营业绩走在中国石化石油工程同行业前列。
要通过管理优化为创新创效开绿灯。石油工程市场千差万别，能适应市场需要、争取效益最大化的管理模式才是最优的模式。中原石油工程公司在全公司建立资源共享平台，为员工跨编制统筹调配、资产装备跨单位调配动用打开通道。通过运行模块化班组管理模式，将基层井队化整为零，先后从停等项目向施工项目调整人员4100人次，跨区域、跨单位调剂钻机33部，大大提升了内部资源的利用效率。
石油工程迎战“极寒期”，成本线就是生命线。实施低成本战略应该贯穿石油工程全行业改革发展全过程、各流程和环节，发动全员降成本，抓住重点，有的放矢，创新思路、办法，采取革命性措施降成本。从长远来看，这绝不是“极寒期”倒逼下的应急之策，而是石油工程行业管理升级、增强核心竞争力的现实需要。
“极寒期”是警钟，石油工程行业结构调整、产业升级、迈向中高端，刻不容缓
持续的低油价，必将在全球范围内引发油气资源及技术服务领域的重组并购潮，石油工程公司进一步优化市场布局，进军开发技术服务市场等高端市场，提高技术竞争力，已是箭在弦上，时不我待
一支50人的钻井队创造的效益不如只有三五名员工的技术服务队伍，一套上亿的钻机不如一项领先适用的先进技术成果挣回的产值。这不是笑话，而是中国石化工程公司员工在海外市场亲历的真实场景。我们的石油工程队伍在高端技术服务方面，与国际一流的石油工程服务商相比仍有不小差距。
国际一流油服公司均突出技术领先战略，其业务结构基本以高端技术服务为主，占用资产以世界领先的高精尖专业设备仪器为主，具有较高的议价和市场控制能力。与之对比，国内油服公司以劳动密集的钻井工程、物探资料采集等工程施工为主，具有高技术附加值的技术服务收入占比较少，市场竞争力和盈利能力较弱。只有补齐这一短板，国内石油工程公司才能真正实现打造世界一流石油工程公司的目标。
持续的低油价，必将在全球范围内引发油气资源及技术服务领域的重组并购潮，石油工程公司进一步优化市场布局，进军开发技术服务市场和项目总承包、井筒大包、区块承包等高端市场，提高技术竞争力，已是箭在弦上，时不我待。
中原石油工程公司今年提出，在“十三五”实现技术服务业务利润占公司利润的1/3，就是想要在石油工程高端业务上发力。该公司目前正在扩大定向井、钻井液等高端技术服务队伍规模，加快测井、录井、固井等技术服务走出去步伐，加快研发升级VDX钻井参数仪和特殊钻杆系列化新产品，向研发、制造、服务一体化方向发展。近期，中原石油工程公司新建8支高端技术服务队伍，成立了覆盖国内油基、水基、堵漏和国外钻井液技术服务队伍，首次进入中国石油水平井技术服务市场，中标非洲2+1年钻井液技术服务项目，填补中国石化海外市场空白。同时，该公司还大力发展自主技术做精产品制造市场。如今，VDX智能化钻井参数仪成为沙特、科威特等市场的标配产品。钻杆产品销往沙特、科威特等国际市场，首次销往印尼市场，创收1300万元。
市场竞争首先是人才的竞争。培育高端人才队伍，是支撑石油工程服务迈向中高端的重要一步。按照中原石油工程公司确定的战略目标，到2020年，该公司高级及以上专业技术职称人员将达到1700人，国际化经管人才2700人，取得技师及以上职业资格人员1470人，培养行业领军人才、学术技术带头人50人，引进博士后等高层次人才20人以上，形成数量充足、结构优化、保障有力的人才队伍。
“十三五”是中国石化调结构、提质增效升级的重要窗口期和机遇期，转方式调结构、提质增效升级是两项重大任务。石油工程公司只有增强忧患意识和使命意识，以凤凰涅槃、浴火重生的决心和意志，聚焦外拓市场、挖潜增效、结构调整、改革创新、从严管理、铁军建设，才能打赢“战寒冬、求生存、谋发展”攻坚战，实现更高质量、更有效益、更可持续发展的目标。
