编者按：销售业务作为中国石油集团产业链的重要组成部分，承担着为上游业务发展创造市场空间、维护集团公司整体效益最大化的重要任务。“十二五”以来，面对复杂多变的宏观环境和日趋激烈的市场竞争，销售系统广大干部员工认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，深入推进市场化战略，努力拓展营销网络，持续提升销售能力和运营质量，打造“黄金终端”,塑造窗口形象。中国石油报记者深入销售一线,调查山东销售“双低站”委托经营，提销量控成本增效益的新鲜经验;探访福建销售与中国供销石油优势互补、真诚合作，实行加油站整体出租，促进国有资产保值增值的经营模式;感悟上海销售得天时、占地利、聚人才，引领“互联网+”营销的时代风采;解读东北、西北销售公司增强责任担当，深化物流改革，推行主动配送，实现资源配送运距最短、效率最高、运费最低……
见诸报端的几个案例，仅是销售业务深化改革、优化管理、再造流程、稳健发展的缩影，对“十三五”销售企业适应经济新常态，推进创新创效，持续提质增效，建设信息化、自动化、智能化的销售终端，重塑中国石油良好形象，必将产生积极的引领作用、示范作用、导向作用。
委托经营
山东销售公司把改革的触角伸向“双低站”，从2013年起，积极探索委托经营模式，前期13座委托经营的“双低站”,已平稳运行2年多，减少用工65人，人工成本大幅降低，销量增长、效益增加。2015年低油价寒冬，仍实现利润821万元。2016年业绩继续看好。
企业内生外包人
依据集团公司出台的《业务外包工作指导意见》，按照“所有权与经营权分离”的原则，山东销售选择位置相对集中，受多种因素影响增量困难、经营亏损，反复治理起色不大的“双低站”做试点，大胆探索对外委托经营。2013年7月，《加油站服务承包协议》顺利出炉。
随后，枣庄分公司设在台儿庄地区的4座加油站、烟台分公司设在威海的5座加油站、潍坊分公司设在昌邑的4座加油站，陆续实行对外委托经营。
“加油站经营石油成品油，易燃易爆易污染，安全环保风险大,数质量难管理,不是会做生意就可委托经营的。”山东销售总法律顾问叶海涛道出改革的审慎。
把十几座加油站委托给谁经营?山东销售颇费了一番心思：大撒网招聘，优劣难辨;委托给“门外汉”，安全环保难以控制。
改革需要胆识，更需要智慧。着眼有效防范风险，着眼委托经营后持续稳定发展，山东销售领导创新思维，取内输外，为我所用，引导分公司中层干部换脑筋、换场地、换平台，转变身份，走向社会，与企业解除劳动关系，组建具有法人地位的经营实体，再承包经营加油站，与企业开展合作。
经过思想转弯和慎重选择，枣庄、烟台、潍坊分公司机关陆续有中层干部申请与企业解除劳动合同，依法注册企业管理服务公司，分别参加三个公司加油站委托经营招投标，同等条件先中标。
从企业员工到承包老板，从中层骨干到合作伙伴，企业内生外包人都具有天然的认知优势、情感优势、营销优势、管理优势，恰为改革所需、创新所愿。
变与不变两相宜
按照双方签订的协议，山东销售对委托经营加油站实行“五个统一”，坚持“八个不变”，落实“七个自主”。即统一资源配置、统一销售价格、统一安全环保和数质量管理、统一服务规范、统一业绩考核标准;资产关系、营业证照、企业标识、资源渠道、核算体系、零售定价、监管方式、运营指导等保持不变;委托经营加油站自主进行客户开发、零售运作、现场管理、员工招聘、队伍建设、对外关系协调、安全环保落实。
“五个统一”规定了资产所有者的权力义务，为委托经营加油站稳定发展提供了物质基础;“八个不变”既是对资产权属的有力维护，又是经营获利的根本保证;“七个自主”明确赋予受托人管理自主权，为加油站创新发展注入生机与活力。带来一系列体制、机制、理念、模式的深刻变化，演绎出许多成长故事。
双重管规避风险
“双低站”委托经营，承包合同宏观指导管方向，实施细则微观调控管行为，经营不出行业、管理不离规范，风险源、风险点尽在掌握，预知可控、平稳运行。
在受托方自身管理基础上，母体公司经营放开手，管理不撒手，关键环节、重点部位实行双重管控。现场督察、安全稽查、资金检查、隐患排查、数质量抽查，委托经营加油站一个不漏;专项审计、突袭暗访、考核评比、技能竞赛，委托经营加油站一个不少;流程诊断、员工培训、五小文化、评先选优，委托经营加油站全部覆盖，不让一个站经营跑偏、管理掉队。委托经营以来，13座加油站未发生一起违纪违规事件，安全环保零事故，数质量管理零投诉。
专家点评
一个国企内部改革的新范例
山东省委党校党史教研室教授 王立新
深化国有企业改革，就是要推动企业同市场更加融合，适应市场需求，提高企业效率，增强企业活力，确保资产保值增值，更好履行国企责任。中国石油山东销售公司坚持目标导向与问题导向相结合，落实党的十八届三中全会精神，从企业实际出发，探索员工转制，依法委托经营管理加油站，创新运营模式，促进降控增效，取得很好经验。
委托经营具有以下优点：
一是坚持了公有制经济的地位和作用，让国企公平参与竞争。党的十八届三中全会指出，改革要坚持社会主义市场经济方向，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，坚持市场在资源配置中起决定作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。山东销售公司“双低站”委托经营方式,是在资产归属不变的情况下，实行国有资本授权经营，受托公司依法平等使用生产要素，公平、公开、公正参与市场竞争，保证国有资产不流失，而且增值升值。
二是维护了市场稳定和消费者利益，合理承担社会责任。汽车用油越来越成为大宗消费商品，当前加油站行业群雄并起，良莠难分，维护市场价格稳定，维护消费者利益责任重大。山东销售实行委托经营模式，既打破市场垄断，又避免恶性竞争。供给侧改革就是要在供应充足的情况下,提供适销对路商品，满足消费者要求。加油站委托经营，是在中国石油销售平台上实行服务性竞争，既减少企业本身的“官气”，又倒逼改善服务。
三是调动了员工积极性，增强了企业活力。党的十八届三中全会要求“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。山东销售采取内部员工转制承包管理加油站的模式，实现了机制转换和减员，激发经营活力和创造力，缓解企业发展与用工总量、薪酬总额的矛盾。
改革者说
双赢激活潜力
山东销售潍坊分公司经理
我负责枣庄和潍坊两个分公司“双低站”委托经营工作，工作中体会最深的是，推进委托经营，双赢理念先行。
基于履行中国石油“三大责任”和安全环保敏感问题的考虑，委托经营要从企业内部选定外包人，引导鼓励他们同企业解除劳动合同，依法独立注册公司，再承包加油站。
这是一个痛苦的选择。内部选定的外包人，都是企业经营管理骨干，从加油员一步一步干到中层岗位，付出很多艰苦努力。在企业，有领导可依靠、有片区做支撑;解除合同成立公司，就得自己全扛起来，承受风险压力，成败未卜。
将心比心。如果连设计委托经营方案的人都不看好、不想干，转制的人能认可、接受吗?推进“双低站”委托经营，必须坚持双赢理念先行，让转制的骨干看到前途，觉得有干头。
理念变，放眼量。潍坊分公司按照双赢理念制定委托经营实施细则，把方针政策与企业实际结合起来，把风险预测与主观作为结合起来，把母体公司运营加油站与外委加油站结合起来，指标条件贴近实际，双方一谈即成，实践中合作愉快，执行顺利。
不能以包代管
山东销售枣庄分公司经理
2014年4月，公司安全管理部主任王涛承包经营台儿庄地区4座“双低站”。昔日企业员工，今日外方老板、合作经营伙伴，公司领导高兴亦牵挂，集中到一点，就是决不能以包代管。
坚持从感情、机制、制度三方面确保委托经营加油站正常运转，稳定发展。做到思想上不分心、感情上不疏远、工作上不出差。在坚持“五个统一”“八个不变”“七个自主”的基础上，与委托方建立定期沟通机制、业务对接机制、监管帮扶机制。共同建立经营分析制度、市场协调制度、客户维护制度、考核通报制度，委托经营加油站全部纳入公司各项检查稽查，出现问题与自营加油站一样重视、一样追责、一样处理，发生困难一样解决。
有段时间，外包加油站员工队伍不稳定，枣庄分公司了解情况，派培训师全程指导4座站员工，队伍很快稳定下来。宏润公司的员工说，枣庄公司的帮扶是“雪中送炭”。
运行实践表明，坚持双重管控,委托经营加油站才能安全平稳运行，增强协调发展能力、核心竞争能力、整体创效能力。
当事者说
吃“螃蟹”的味道
山东威海利邦企业管理服务有限公司经理
我2002年大学毕业，进入中国石油山东销售威海分公司工作，从行政到财务再到业务部门，2012年担任威海分公司业务运作部主任。
2014年，山东销售创新加油站运营模式，委托管理让我眼前一亮。
当时烟台和威海两公司已经整合，管理人员比重大、人均劳效低。企业改革发出召唤，有志者须敢担当。2014年4月，由我任法人代表的威海市利邦企业管理服务有限公司，承包经营了威海地区5座“双低站”。
放弃舒适稳定的工作，去干前途未卜的承包，许多人不理解。是中国石油把我从一个普通青年培养成懂经营、会管理的业务骨干，要感恩就要和企业一条心，想想能为中国石油做些什么。主动转制，承包加油站，就是我为企业做的第一件事。然而，毕竟在中国石油工作了11年，对企业的感情是不可磨灭的，离开不代表结束，承包经营“双低站”或许是真正的开始。
转制给了我第二次创业的机会，我要做的第二件事就是扩销上量。我带领员工化压力为动力，努力释放自身活力， 对150个固定客户保持每季度100%电话回访。开展“夏季送清凉”“周年大回馈”“生日送贺礼”等活动，以班组为单位开展扩销上量劳动竞赛，形成“人人扛指标、全员做营销”的浓厚氛围。承包经营的5座“双低站”,纯枪销量同比增幅12.7%，其中汽油增幅23.8%，费用下降24%，员工收入增长37%。
改革圆了创业梦
山东枣庄宏润企业管理服务有限公司经理
站在干净整洁、规范有序的加油站现场，看着身穿宝石花工装, 微笑忙碌的员工，听着推介商品、开口营销的话语，我压根没感觉自己已经不是中国石油的在册员工。
我今年36岁，别看年龄不大，可是枣庄分公司组建筹备组6位“元老”之一。在企业12年，干过投资开发，做过安全管理，就是没搞过经营，总觉得成长进步不够完美。
改革圆了我的创业梦。2013年4月，我毅然选择了离职，依法注册宏润企业管理服务有限公司，按合同约定承包经营4座加油站。
迈出这一步，确实需要勇气。我自愿和企业解除劳动合同，源于对中国石油改革发展的信心，也源于自己多年积累的人脉基础和管理经验。
我是土生土长的枣庄人，进入中国石油前在政府部门工作，人脉关系、客户资源比较广，承包经营加油站，可谓天时地利人和。在运营实践中，我紧紧抓住规范执行和勇于创新“两个关键点”，开足马力，扩销上量，努力实现创业目标。
经过3年运行，宏润公司承包的4座“双低站”促销服务可以细化到每一位客户，竞争策略根据市场变化灵活调整，总销量比承包前增长8.35%，毛利增长9.89%。
我常对员工说：咱们是给自己打工，服务好客户，才能发展好自己，和枣庄分公司一条心、一股劲，抱团取暖走出低油价寒冬。
企业怀抱依然温暖
山东潍坊楷石企业管理服务有限公司经理
2007年8月,我进入中国石油山东潍坊销售分公司，先后做过加油员、站经理、片区经理、机关安全管理岗、加管部现场管理岗、加管部副主任、市场营销部主任。2014年7月，与企业解除劳动合同，承包经营了昌邑地区4座低销、低效站。
独自到市场上找食吃，当时心里真是没底，担心经营不成，财位两空。然而实践证明，担心是多余的，公司领导思想上关心，生活上体贴，经营上指导，管理上提携。
潍坊市场情况复杂，公司制定营销策略，把外委站纳入总体布局，实行一盘棋经营，以整体合力应对恶性竞争;展开扩销量、控成本、稳增长、创效益劳动竞赛，外委站享受同样的激励政策;公司开展各项检查、抽查、复查，对外委站和自营站一样负责、一个标准，督促我们提高管理水平。
转换身份，脱离母体，最忌另眼相待。潍坊公司对我们不是这样。各种培训班，外委站一样参加，做到技术不瘸腿、岗位不漏空、专业全覆盖;评先选优，外委站一样推荐，公正评选;技能比武，外委站一样挑选，同场竞技。
母体公司真诚帮带让我们无后顾之忧，甩开膀子拓市场、上销量。截至2015年年底，楷石公司承包的4座加油站，油品销量比委托前增长17.2%，非油收入增长15.2%。
