绩效考核增干劲。为了让承包站薪酬考核办法更加科学合理，员工能够清楚地计算每月收入，该公司不断改进、完善各加油站家庭承包管理模式，充分采纳基层意见，制定薪酬考核办法，并在全区范围内推行。该公司在承包站所有权和经营权不变的前提下，明确承包管理内容，简化考核形式，对承包人实行“底薪+吨油工资+非油品薪酬+超量奖励”阶梯式激励措施，实现目标后提成标准更高。在统筹经营布局、开展营销活动时，将承包站一同纳入考虑范围内，同步增强市场竞争力。由于制定的薪酬考核办法贴近实际、简单易算，进一步增强承包人的主人翁意识，调动了员工“我要干”的工作积极性。
主动出击找客户。在该公司推行的家庭承包加油站中，有的地理位置偏僻，有的因道路走向改变，有的因周边市场环境竞争激烈，致使经营效益情况受到很大影响，在全区210座加油站里排名靠后。这些承包人深知，客户是“跑”来的，不是等来的，仅靠过路车辆和周边用户加油无法完成任务，薪酬奖励也无法兑现。为此，他们在保障站内加油事务的基础上，变“坐商”为“行商”，抽空主动走出去寻找目标客户。通过不厌其烦地宣传中国石化品牌优势和营销政策，拉近了与客户之间的距离，来站加油客户逐日增多。
软硬兼顾强服务。该公司这些承包站由于原来销量低、管理落后、站容站貌很差，客户认知度和满意度一直不高。自加油站推行承包管理后，该公司从软、硬件两方面入手，着力改善加油站整体形象，提升服务水平。软件方面，该公司加强人员业务培训，规范各站人员着装管理，提高承包人服务效率和服务质量，只要客户有困难，就要尽全力帮助解决。他们结合客户加油特点，合理调整营业时间，提供夜间加油服务，改变了以往加油站非营业时间无销量的现象。他们还关注客户需求，在提供加油服务的过程中各显神通，为客户提供不少增值服务。硬件方面，该公司结合各站实际需求，逐步改善照明环境，对部分设备设施进行维修更换，确保每天以整洁的站容站貌迎接客户。此外，很多承包站还自主开辟小菜园，美化加油站环境，丰富了餐桌菜肴，营造温馨和谐的“家”文化，促进了油站经营管理水平的提升。
