在荆门石油直属双喜加油站，县公司经理吴军与站长王红艳探讨加油站薪酬改革以来加油站的喜人变化。
三项制度改革再推大零售
根据三项制度改革的总体要求，荆门石油人力资源部对现有机构和职责进行了优化调整，市公司机关科室由12个精简至10个，“零售部”、“经营管理部”“商业客户部”整合成立“成品油业务部”，实现成品油经营的统筹把握和岗位优化。
成品油业务部成立后，市场需求的把控更加精准，荆门公司成品油零售市场分割成为三大板块，一是以加油站为阵地的成品油零售业务板块，二是以客户经理为触手拓展的社会加油站直销业务板块，三是以互利共赢为目标的他有我营板块，多样的供应模式提供了更加丰富的扩市渠道，量效管控更加均衡。5月，荆门石油新达成、上报他有我营合作意向2座，他有我营累计站点达7，其中4座已投营，1座预计本月底投营，2座已申报审批。
小站改革盘活油站内在活力
荆门石油积极吸取省市兄弟公司油站管理的先进经验，先后组织人员赴浙江调研智能加油站，到恩施学习“三项制度”改革先进经验，与荆州石油共同探讨小站改革事宜，取长补短、吸取养分，稳步推进小站改革、提质增效进程。
公司坚持深化小站改革和推进小站治理的同步开展。改革以“1+1”“1+N”为模式开展母子站和小站家庭委托管理，激发加油站管理人员及员工的销售激情。小站治理通过将经营、安全、管理融合，通过抓“五进”卡、微信客户群、春耕用油等具体提量措施，促进小站拓市上量。
联量计酬激发员工内生动力
荆门石油本着“科学严谨、量入为出、以薪控员、有效激励”的原则，在加油站采用“三员”架构，即站长、班长、营业员。站长负责加油站全面工作，班长负责统筹当班人员和事务的处理，当站长不在加油站时，班长即为临时负责人管理各项工作,做到班在班长在，通过优化加油站用工结构，明确各级经营管理职能，挖掘全员履职尽责能力，推动油站综合发展。
薪酬分配按照员工薪酬全额联量计酬予以落实，站长与员工平均薪酬和当月计划任务挂钩，通过薪酬分配的全额联量计酬，与任务计划完成率和人均劳效挂钩，籍此充分调动员工客户开发积极性，挖掘员工增销拓市内生动力，让加油站提高优质服务水平，以多举措改革，推动高质量经营，促进零售销量提升。
