BP认为，他们找到了答案。公司近期通过收购澳大利亚必和必拓(BHP)在美国的陆上投资组合，试验其独特的战略——像独立生产商那样运营，这与埃克森美孚曾经的做法相似。2010年，埃克森美孚以360亿美元收购美国页岩巨头XTO能源后，最初是要将XTO保持分开单立，但后来不了了之。
BP的做法是，在3年前就分离了在美国本土48州的陆上业务，并在丹佛和俄克拉荷马城分别建立总部，管理业务运营。与集团在休斯敦的总部相比，这样更便于招募不同的人才。两个单位的财务业绩也单独核算，为的是能够直接与引领页岩油气开发的美国独立公司对比。
BP创造性地处理页岩资产也是出于需要。2010年美国墨西哥湾灾难性的漏油事件使BP付出了惨重代价，公司财务上现金流不多，不能开展大规模页岩资产收购。如果把页岩作为核心业务，BP必须盘算如何运营已赢利的资产，这类资产必须用新的方法运作。
BP是石油巨头中进入页岩业务较早的公司，但犯了一系列错误。公司早期立足于资源丰富的鹰滩，但拘泥于经济性差的干气，未能及时转向利润优厚的原油。公司最初曾把赌注押在北尤提卡页岩，认为那是美国另一个重要致密油藏，结果并不成功。
在与母公司分离后，48州BP公司“眼睛向内”，优先打造作业能力，在科罗拉多、怀俄明和俄克拉荷马几个州推广多分支井技术。48州BP公司独立运营以来，虽然取得了一些成功，比如获得发现、投入研发成本，而且单位生产成本下降了三分之一以上，但BP的非常规资产组合仍然以气为主。这次收购必和必拓的资产，就是试图要解决这个问题，尽管墨西哥湾事故造成的财务压力仍在。
BP上游老板隆尼(BernardLooney)承认，此举似乎与BP以前的说法“除非实质性提升公司资源组合，否则无需买美国陆上资产”相矛盾，但他辩称“这次收购正是印证了这句话”，必和必拓的资产，尤其是在二叠纪盆地的8.3万英亩致密油资产，可以将公司在48州的原油比重从14%提升到27%，进一步有可能达到35%~40%。
分析认为，如果现在把48州BP公司称作真正的独立公司还为时尚早。公司决策反映了母公司需要通过增产原油，优先加大股东分红，减少企业债务负担。收购必和必拓的资产，可以为公司提供可观的现金流，但也包括一定数量以气为主的资产，对于在二叠纪盆地侧重于油的生产商来说，那是要考虑被剥离出去的部分。
BP在美国的一体化资产组合，是否优于剥离资产的真正独立公司，还存在争论。48州BP公司曾错过几个在二叠纪盆地获得增油的机会，2018年，这个盆地的生产商RSR二叠纪公司和Energen公司出售，出价与收购必和必拓资产所花费的成本大致相当。
48州BP公司CEO劳勒尔(DaveLawler)上星期对记者说，评价收购必和必拓资产的最重要理由之一就是能带来可观的现金流。BP能够把控交易结构，在恪守资本开支计划的同时，做到增加分红。至于处理更多天然气的能力，BP已经是美国最大的天然气贸易商，并注册了在美国墨西哥湾自由港终端的LNG出口能力，明年即将上线。
