5年前成品油市场上的“初学者”，如何成长为如今拥有5个销售中心、74家加油站的市场“新军”？彼时传统化工品销售企业，如何成功向油化一体化发展转型？又是什么让曾经艰难求生存的湖北公司逆风翻盘，有胆量和底气瞄准每年盈利1亿元的“小目标”？带着这些问题，记者走进湖北公司，了解其稳健成长背后的探索与实践，为即将或已经迈上高质量发展新阶段的企业提供借鉴与参考。
油品业务抢滩登陆：逆势闯“蓝途”
2013年1月，湖北公司加油站、油库开发与成品油销售等油品业务正式“上线”。彼时的成品油市场竞争已经十分激烈。行业统计数据显示，2012年底，我国加油站数量达9.63万座。此时进入这个市场，湖北公司面对的一定不是“蓝海”，又如何能闯出一片“蓝途”？
“后来者有没有可能迎头赶上？”湖北公司总经理余守雄说，“当时经济发展势头良好，汽油车年度销量仍在增长，市场其实没有完全饱和，我们坚信机会一定有，关键是沉得住气、找得准方向。”
其实，对于湖北公司而言，更具挑战的还不是接近白热化的竞争环境。“困住前行脚步的从来不是市场，是我们自己。”回忆那段堪称“创业”的日子，余守雄坦陈，“迈出第一步是最难的，开发和运营加油站，当时我们都是‘门外汉’。”
原来，2012年3月在武汉挂牌成立的湖北公司，其主要人员和业务来自中化物产股份有限公司武汉分公司。这家公司长期从事化工品销售与贸易，从未涉足任何油品业务。谁说短板不是“潜力板”？湖北公司决定双管齐下，一边引进油站开发与运营的专业人才，一边“走出去”学习，把队伍锻造成一支“市场铁军”。
在公司刚成立的1年多时间里，湖北公司派出3个小组，分赴华北、华东、华南三个地区，在兄弟公司实地学习。余守雄笑称：“一整年好像都在为别人跑市场。”但事实是他们在为“开疆拓土”摩拳擦掌。
经过摸索，湖北公司形成了适应华中市场、符合自身实际的市场开拓策略与开发体系。“在开发工作初期，踏勘、沟通20多座潜在合作加油站才能成功开发1座。”湖北公司开发工程部经理李迎照介绍，在每开发一座加油站前，公司都会对加油站所在地的经济发展状况进行尽可能充分地调研，就该地GDP、发展动力和发展前景进行研判，同时对当地城市发展规划、加油站周边商圈、站前区域车量等关键因素进行市场分析，评估目标加油站的价值潜力。
位于武汉市东西湖区的阳光加油站是湖北公司第一座资产收购站，于2017年成为公司首座万吨站，也是公司闯入成品油市场攻下的“第一城”。2013年，阳光加油站业主要价较高，通过市场调研和经济测算，湖北公司看准了这座站的成长潜力，给出了更合理的收购定价。多轮谈判后，湖北公司最终以低于要价近千万元的收购价成功收购阳光加油站，而如今这座占地面积13亩，配套设施齐全、先进、智能的加油站，市场估值已翻三倍。“放到3年前，眼前的这些想都不敢想。”阳光加油站经理彭涛说。
多元的开发手段也是湖北公司开拓市场的一道“撒手锏”。李迎照以鄂州市江碧路加油站和黄石市大冶加油站为例，这两座站开发前日销量都只有3吨左右，均位于“武汉8+1城市圈”，但是江碧站租赁成本相对低，开发后迅速扩容，并在其周边接连开发了小桥加油站和周家湾加油站联结成鄂州片区，快速打响了品牌；而大冶加油站租赁成本较高，公司通过建立长期合作关系以促进资产增值。目前，这两座加油站的日均销量均超过可研预期。如今，自建、收购、租赁、特许经营、合资合营等各类开发模式，都被放入市场开发的篮子中且不断创新，湖北公司的策略是灵活选择、因站施宜。
尽管湖北公司是成品油市场上的后来者，但余守雄所说的“坚信”也绝非空谈。
五年间，充分利用中国海油的品牌优势和集团优势，结合湖北地区“一主两副”的经济发展特点，以“武汉8+1城市圈”为核心、“宜昌襄阳城市圈”为重点，湖北公司形成了“低成本、差异化、合作双赢、渐进成片、递次发展”的开发思路，构建起优质的成品油终端网络，截至目前，已签约74个加油站，所有投运在营的32家加油站全部处于盈利状态。
加油站和油库是成品油销售终端网络布局的关键，也是公司核心竞争力所在。“开发一座站，盈利一座站”的市场开发成绩，为湖北公司的跨越式发展提供了坚实的基础。
传统业务转型升级：向主业靠拢实现逆袭
新业务多点开花，传统业务怎么办，是抛弃淘汰还是转型升级？余守雄的回答很坚定：“谋求新发展不是对传统业务的全盘否定、不是甩包袱，是让不被看好的潜力股释放潜能。化工品销售存在固有优势，既不能丢弃、也不能抱残守缺。”
湖北地处长江黄金经济带的中心位置，省会武汉是我国内陆最大的水陆空交通枢纽、华中地区唯一可直航全球五大洲的城市，尽管与沿海经济发达城市相比，市场空间和辐射范围有限，但地理位置不可谓不优，依然有发展化工品贸易的区位优势。
但是，对于一家老牌化工品销售企业，单纯依赖区位优势显然很难在市场中占得新机。传统业务要继续发展，也要应势而变、转型升级，与新业务实现协同，才能焕发新活力、创造新价值。
转型升级，往哪个方向转，向哪个目标升？合力做大中国海油炼化销售板块的这一部分，余守雄看到比以往更大的业务开拓空间，更规范、完善的业务操作流程。
于是，化工品销售业务转型的核心有了——向中国海油主业和主营产品靠拢，原则不变——稳健不冒进，把油化一体化这条路走通、走稳。
经过2013年和2016年两轮梳理分析，湖北公司化工经营品种结构持续优化。冰醋酸、醋酐、醋酸酯、丙烯酸系列、有机硅、PVC等十多个市场占有率下降、经营规模效益差的品种被先后舍弃，基础油、苯酚、丙酮等中国海油炼厂生产的品种逐渐成为湖北公司化工品销售的主力产品。化工品供应的稳定性大大增强，湖北公司集中人财物力聚焦真正有潜力的细分市场。
传统业务转型升级、实现逆袭，带来实打实的利润，收获看得见的市场认可。近5年来，湖北公司化工品销售保持了较高的盈利水平，人年均创利一百万元。通过规划引领和稳健的审慎经营，湖北公司成为华中地区多个化工品种的最大分销商。
今年6月，湖北公司与中海壳牌签下了第一份销售合同，成为华东地区唯一一家同时分销苯酚、丙酮两种化工品的省级公司。中海壳牌与湖北公司的“牵手”，一定程度上表明，湖北公司在客户基础、销售能力、经营策略、管理理念等方面得到市场领先企业的认可，业务综合实力得到极大地增强。
除了业务本身，更重要的是，化工品销售板块为湖北公司其他业务发展培养和输出了大量人才。余守雄解释道：“化工品销售板块规模不大，但贸易流程完备、齐全，对销售人员的要求高、锻炼全面，做过化工品销售业务的人去做成品油销售，上手快、实力强，公司现在成品油销售的中坚力量有很多都是化工品销售出身。”
传统业务实现转型升级，与成品油销售业务共同组成强劲“双翼”，补足短板后，湖北公司才真正拥有高质量发展的可能。
逆风“整队”：塑人才优势筑发展根基
“人力资源已经成为湖北公司最宝贵的财富、最昂贵的资产，人才队伍建设是公司5年多发展最富有成效的一项业绩。”余守雄毫不吝啬地表达了对人才的重视。但公司成立之初，面对的却是“人员不少但人才少，队伍有但梯队没有”的状况。新业务发展需要新领域人才，传统业务升级需要人才转型，紧贴业务需求的人力资源“整队”势在必行。
一个原则：重视人才，全盘统筹。“每个人都有短板，但要用人所长，把人放到合适的位置才是人才。”湖北公司综合管理部经理时玳给出解释：“一些部门经理的市场营销能力很强，但是内控和管理能力相对不足，那这样的人才用不用、怎么用，我们的做法是给这样冲锋在前的市场人才配置好完备的后方力量，形成团队合力，团队的综合实力就不可小觑。”
一个秘笈：传帮带，以老带新，手把手传授市场开拓密码。对于这一点，原湖北公司化工销售部员工、现任中海油华东销售公司销售管理部业务主管杨巍巍深有感触。“公司对人才重视，每个人都很受益，”杨巍巍回想在湖北公司的8年，最忘不了跟着师傅跑市场的日子，每一场调研、每一轮谈判、每一次区域合作总是收获颇丰。在他看来，师傅倾囊相授，得益于公司开放、包容的用人理念和培养理念。凭借在化工品销售领域的丰富历练和扎实积累，他成为湖北公司输出到华东销售大区的人才之一。
“传帮带”的模式培养和挖掘了一批人才，湖北公司的人才队伍也真正建起来、用起来和转起来。2013年以来，湖北公司员工平均年龄从36岁一路降到30岁，本科及以上学历员工却持续增加。不仅招得来年轻人，湖北公司还留得住这些人才。记者走访湖北公司所属武汉三丰油库和阳光加油站时了解到，尽管一线工作艰苦，但湖北公司基层人员流失率极低。2017年成立5个成品油销售中心以来，各销售中心经理传承和延续以老带新的传统，身体力行传授“迈开腿、张开嘴、不放弃”的九字真经。仅今年1月~9月，成品油销售团队为公司开发了192家成品油批发大客户，而在此过程中又成长起来不少销售“新秀”。
一个目标：不断夯实人才优势，为公司高质量发展筑牢根基。余守雄说：“要赶得上市场变化，一定要让最接近客户的一线人员能够及时、快速、准确地掌握公司发展战略、营销策略，才能让战略高质量的落地。”
如今，加油站人才培训也形成了“湖北特色”。依托阳光加油站完善、先进的油站配套设施以及现场教学的便利性，湖北公司在该站建立了综合性的培训基地，开展侧重于加油站班组长、加油员工、采购人员等一线操作员工的实践式培训。
激活内生动能：管控风险防“逆转”
2016年，加油站和油库的开发步入正轨，成品油全年销量接近50万吨，化工品销售年利润超过1000万元。新业务突飞猛进、传统业务突出重围，逆风翻盘，此刻的湖北公司是否能歇一歇了？
余守雄坦言，市场瞬息万变，没有所谓真正的“顺势”，只有持续增强自身实力，以不变应万变、以万变应不变，才能在更大的风浪中迎风前行。同年年底，湖北公司将组织机构改革和管理创新提上日程。
立足于业务发展实际和公司整体规划，2017年1月，湖北公司将机关部门由8个压缩到6个，撤销橡胶业务部、化工业务部、油品业务部，新组建销售管理部并下设销售中心。其中，销售管理部负责对接华东公司销售管理部，进行资源、市场、合同、业务执行、销售的统筹管理、大客户管理、成品油批发业务等。在此基础上，湖北公司下设武汉、鄂州、宜昌、襄阳、天门五个成品油直销中心和一个化工销售中心，新设销售管理部和销售中心所有岗位实行公开竞聘上岗。
组织结构优化后，湖北公司管理界面更加清晰，市场定位更加精准，业务范围点面结合，销售网络的深度和广度进一步拓展，经营质量得以提升，盈利能力不断增强。
与此同时，面对日益复杂的市场，湖北公司有意识地夯实风险管控能力这一既有的核心竞争优势。以风险管理为导向的内控制度体系不断完善，逐渐形成了“闭环管理，推动全员参与、全过程控制、全方位监督”的湖北管理模式。12个内控体系、104个内控制度，其中2个基本管理制度、47个管理办法、55个实施细则、42个操作流程图，湖北公司织起了一个风险管控网。今年6月，湖北公司获批增值税汇总纳税，在提升财务管理效率的同时，又进一步加强了对加油站在纳税申报与缴纳等方面的监管力度。
越来越多海油蓝撒向荆楚大地，湖北公司喊出“全面建成营销体系，实现年亿元级盈利”的目标，稳健迈入高质量发展阶段，未来可期。
