8月初，中国石油吐哈油田会计业务正式移交给共享运营公司西安中心，在勘探与生产板块率先完成“会计核算、资金结算、报表编制”业务100%移交，初步实现“不做一张凭证、不付一笔资金、不编一张报表”目标，各单位财务人员将更多精力投入财务分析、全面预算、成本控制、经济评价等高价值工作。截至8月22日，财务共享三项业务全承接单位已达到124家，集团公司党组提出的“2022年底完成三项业务全承接”进入提速攻坚期。
去年，中国石油集团公司党组提出“三项业务全承接”要求后，共享运营公司制定全承接总体方案，明确“统筹设计、分步推进，先易后难、试点先行”实施策略，分业务板块选定陕西销售、长庆石化、吐哈油田等企业，开展以集团财务共享为基础、以业财融合为途径、以价值创造为导向的业财一体数智化转型探索试点。
在推进“共建共享”过程中，共享运营公司运用流程优化、技术赋能等手段，持续夯实“服务交付、客户体验、价值创造”三大基石，努力为客户提供更高质量、更高效率、更高价值、更低成本的共享服务，助力企业加快业财融合和数字化转型。同时，与服务企业共同推动财务向业务前端延伸，构建了生产经营分析评价模型，着力在报废井筛选、措施增产、控制无效低效作业等方面探索实践，加快财务管理由核算型向管理型转变。
在推进三项业务全承接过程中，共享服务团队嵌入自动化、智能化技术，累计研发644个财务、人事流程自动化机器人，替代人工超过800人，年节约人工成本超1.9亿元，报销、付款、收款等业务平均在48小时内完成，极大减轻了企业工作压力，为传统业务注入新活力。
业务全承接过程中，共享服务团队在国内企业全部上线知识图谱，实现报销业务自动推导，大幅减少业务人员填单量。应用OCR、智能语音，实现8类票据信息自动填充，行程、住宿自动填报，有效提高用户差旅报销体验。同时，推进49项增值服务，全面提升共享价值创造能力。推出“勘探对标分析”增值服务产品，建立涵盖板块、油田、厂矿等不同层级的对标体系，提供盈利能力、利润、价格等指标对标分析，目前已在大庆油田、长庆油田等13家单位推广。
近年，中石油不断加快推进组织变革，构建完善新型组织体系，中石油总部部门减少25%、处室压减20%、人员精简10%！中石油旗下各大油田也加紧跟进。除了吐哈油田，中石油辽河油田也持续推进组织变革。辽河油田欢采厂欢07站刚刚完成组织变革，用工总量从136人减至38人。依托油气物联网建设，这个站依然管理着原来的110余口油井，实现了一个新型班站接替一个传统采油作业区的蜕变。
近年来，辽河油田紧跟数字化转型、智能化发展，持续创新生产组织模式改革，优化管理流程，科学合理配置人力资源，提升组织运行效率，助推治理体系和治理能力现代化。
今年，辽河油田出台新型采油气管理区作业区建设实施意见，一次性完成庆阳、荣兴、辽兴公司“四办四中心”新型采油气管理区机构设置，全面完成采油作业区本部全部按“两室一中心”机构调整，总体建设到位率达100%。同时，结合物联网进程，加快推进采油集输合建、一体化运行，推广以联合站为中心，大型中转站少人值守、计量站无人值守的运行管理模式，庆阳、辽兴、荣兴实施完成“厂+联合站（中转站）-岗位”管理，其他油气生产单位有序推进。
去年，辽河油田率先完成企业本部“三定”，实现内设机构、编制定员和基层领导人员职数压减“3个20%”，管理效能与运行效率进一步提升。今年，油田持续强化机构编制与效益联动，区分不同业务板块发展定位、盈利与亏损，差异化核定二级单位机构总量与编制定员，压减三级机构111个、基层领导人员职数551个。
与此同时，辽河油田聚焦业务归核化发展，持续深化主辅分离，优化外围区块布局，健全新能源管理体制，撤销两级资金结算机构，系统推进稠油注汽、石油化工、工程技术、社保离退、物资供应、公共事务等业务专业化重组，加速退出机械加工、民用通信等低效业务，推动上市与未上市业务高质量协同发展。
