开新局 谱新篇 建新功
自2018年“双百行动”号角吹响以来，在中国航油集团公司党委的关心指导下，石油公司党委坚持目标导向、问题导向、效果导向，锁定重点难点，全面压实责任，勇于创新突破，务求改革实效，2022年提前2个月率先全面完成改革三年行动和“双百行动”主体任务，深化改革重点任务提前收官，正朝着改革三年行动高质量收官、“双百企业”考核再创佳绩发力冲刺。
1、着力完善公司治理，健全发展“新体系”
持续完善党委前置研究讨论清单。全面完成“党建入章”，建立“第一议题”制度，党组织前置研究讨论事项清单全覆盖，并持续跟踪清单运行质量。印发石油公司《党委前置研究讨论重大经营管理事项清单》；组织石油公司党委及下属26个党组织全面完成前置清单自查整改，党委、董事会、经理层各治理主体到位；党委前置研究讨论重大经营管理重大事项程序科学合理，严格按照“四个是否”进行前置研究讨论。在党委前置研究讨论重大经营管理事项前、董事会决策前，严格确保事前充分沟通酝酿，形成共识，会上充分按照党委前置审议形成的意见发表意见，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”领导作用。
持续提升董事会建设和运行水平。将改革要求制度化，使改革成果固化，促进制度建设和治理效能转化融合全面落实改革三年行动重点要求纳入公司章程。印发《合资企业股权管理办法》等7项新制度，指导各级子企业增补或修订多项制度，集中完善法人治理规章制度体系建设。设立25项具体任务目标，出台《董事会向经理层授权管理办法（试行）》，规范董事会向经理层授权管理，提升运营效率。出台《内控管理规定》《内部控制缺陷标准》，按上市公司要求规范公司内控体系建设与监督评价。制定《石油公司加强子企业董事会建设工作台账》，以4种改革分类17项重点改革任务为抓手，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用。
2、着力推进三项制度改革，激发发展“新活力”
借改革之势，推动经理层正向激励常态化。构建“一办法+一聘两书”的制度体系，逐步实现“四个完善”。完善本级和下属公司经理层成员任期制和契约化管理工作制度，实现“一年一改进、一年一提升”。完善负责人年度业绩考核，强化“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。完善任期制和契约化管理评估机制，在本级和子企业经理层任期制和契约化管理100%签约、100%全覆盖基础上，组织考核指标编制培训、分片分类指导各级协议书及配套指标编制，狠抓契约管理质量。完善提升关键改革指标，全级次经理层成员年收入差距、浮动工资占比等关键改革指标超过央企平均水平，部分指标达到优秀“双百企业”水平。
秉发展之机，形成职业经理人选聘机制。石油河南公司全系统首位职业经理人到任总经理不到两个月，通过系统回访驻场老客户、开拓终端新客户群、油非捆绑等措施立体促销，单日油品收入最高同比增加136%，便利店月收入同比翻四番，摆脱数月积累的亏损包袱，实现盈利，极大地鼓舞了员工士气。在新班子带领下，公司克服疫情影响、乘胜出击，经营成果进一步扩大。
乘市场东风，深化激励约束机制与人才强企战略。拓宽人才“活水源”：积极推行公开招聘，市场化引进财务管理人才、非油事业部负责人。推动岗位交流锻炼，新岗位任职干部占石油公司管理干部的23%，机关、基层双向岗位交流锻炼占总部机关管理人员的24%。建立人才“蓄水池”：启动石油公司“优嘉人才计划”，首次建立后备人才库，占公司总人数16%；开展首批后备干部选拔与培养，增强中长期发展干部储备。启动人才“充电站”：加强人才培养，开展“云”上相约，充电赋能“优嘉人才”网络培训班，提高人才队伍素质。
3、着力优化结构布局，绘就发展“新蓝图”
发挥加盟规模优势，加速轻资产发展。系统制定加盟业务办法、运营规范和合同模板，加快构建服务战略、覆盖全局的特许经营管理体系。石油四川公司大力拓展加盟业务，加盟站增至122座，加盟终端贡献年销量的70%。石油天津公司、深圳空港公司先后跟进，实现了京津冀地区及华南地区品牌加盟“零”的突破。陕西、重庆等地区加盟业务正加速筹划。
发挥“非油”新增长极优势，加快“二次创业”创新发展。坚持“一个中心”，突出创效导向，围绕“三个服务”服务航油、服务民航、服务央企，推进“三个融合”油品与非油品的融合，总部和基层的融合，线上和线下的融合，打造以航优嘉品牌为核心的“航空品质”综合服务商。不到半年时间，航优嘉电商销售平台上线运营，并从100多个央企平台中脱颖而出，成为40个入围“央企兴农周”电商平台之一。
发挥科技前沿优势，加快清洁能源“绿色”发展。成立石油公司科技创新管理委员会，印发科技创新管理办法，为进一步提升科技创新工作提供制度支撑。全面启动油品业务管理数字化转型，创建物料信息系统，实现智慧石油跨越式发展。加快清洁能源发展，推动绿色转型升级，完成中国航油系统内首个光伏发电项目-新疆西山油库分布式光伏发电项目建设；完成浙江丁桥“光储充”综合能源站项目立项；推动北京大兴机场、上海等地加氢站和换电站合作项目；推进“无感支付”加油站建设；完成新疆、四川等地油气合建及新增LNG加注功能改造。
4、坚持党建统领，积蓄发展“新动力”
党建融入，保障发展。创建“石油延安红”党建亮丽名片，厚植高质量发展的新优势。以公司注册地延安为主阵地，构建“1+N”党建品牌体系，形成石油延安红之巴渝红、兴业红、津品红等系列子品牌，将品牌建设与经营管理深度融合，有力发挥了品牌引领作用，以党建促发展，以发展强党建。发挥党建引领，带工建、强团建，成立先锋队、先锋岗，基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋作用充分发挥，工会团青桥梁纽带作用充分发挥，用实际行动践行了“五有五优”石油铁军的担当。
党建共建，统战同心。党建引领统战聚力，共画中国航油最美同心圆，以点促面实现党建统战全覆盖。石油四川公司开展党建网络群、岗位技能比武、“两先一优”评选、加盟站业主谈心谈话座谈等共建活动，设立8个“党建统战联系点”，引导非公有制经济人士加盟业主了解党组织工作及成效，主动融入。民建会员、所属石油辽宁公司总经理丁仁朋拥护、尊重、支持党的工作，团结带领全体员工勠力同心超额超进度完成业绩目标，为石油公司年度经营目标任务完成贡献了力量。
治理优化，管理整合。配齐建强各级董事会，强化企业“三会一层”规范运作。以国有产权专项提升行动为契机，健全挂靠、混改、瘦身健体等长效机制，高质量完成改革“压减”任务，提前2月完成石油宁夏、陕西两公司吸收合并，促进区域资源优化和管理整合。打出亏损企业治理组合拳，通过优采、扩量、降费、盘活等措施，加强增效减亏、推进本质扭亏。
优势互补，以“混”促“改”。石油四川公司作为混改典范，针对重大经营事项，股东会、董事会按章程规定权限及程序研究，确保既严格遵守国有股东规范要求和审批流程，又充分尊重民企股东意见，形成了股东同心、科学决策的良好治理环境，“稳”与“活”的相互融合、相互激发，形成“1+1>2”的治理优势和发展潜能。
2022年是国企改革三年行动收官之年、决战决胜之年，中国航油石油公司广大干部员工在公司党委和集团公司党委的正确领导下，压紧压实深化各项改革机制类任务，对标一流、看齐标杆，全力确保改革高质量收官。石油公司党委将继续按照国资委、集团公司工作要求，以改革高质量收官为新的起点，深化改革，主动求变、积极应变，当好中国航油市场化改革乘风破浪的主力军、先锋队，为集团公司深化改革、加快建设世界一流航油公司贡献“石油”力量！
