3月19日记者获悉，运输公司积极推广单车跑短途提升运行趟次、半挂跑长途发挥吨位优势的方法，甘肃分公司武威配送中心单车平均吨位由18.35吨提升为20.53吨，配送中心服务保障能力得到有效提升。
针对车辆城市配送服务多、运距偏低的现状，运输公司坚持在车辆调派上突破创新，提高配送中心生产运行效率，取得了“减车数、增车吨、提趟次、增效益”的工作成效。
今年年初以来，运输公司立足自身资源条件和业务特点，创新基层生产运行组织模式，充分调动全员提质增效积极性与创造性，推动提质增效工作走深走实。
突出利润导向，优化生产运行组织模式。公司通过优化运行组织，加强运行效率管控，重点提升单车车吨、里程利用率、吨位利用率等指标，有效提升单车收入。通过做好中心运力、运量平衡测算，调整柴汽油车辆比例应对市场变化，利用挂车代替单车提升运行效率，实现保供增效目标。
加强成本管控，强化单车油耗管理模式。公司利用车辆智能管理系统、GPS监控平台重点对行程数据进行核定，按照实际行驶里程测算实际消耗，细化单车定额。通过对标车辆油耗差异、管理差异、驾驶习惯差异，由“数据对标”延伸为“数据对标+管理对标+行为对标”，对月度排名靠后的驾驶员实行次月跟车上路，校正驾驶习惯，推动单车消耗有效降低。
强化业财融合，深化应用单车核算管理模式。各配送中心通过“生产任务—工作量—标准—定额—控制—分析—考核”的一体化模式，实现对单车全过程监控。按照不同车型、不同运输路线，制定单车工作量计划并合理调度车辆。采用成本定额管理模式，将单位绩效考核与单车效益考核相挂钩，逐步形成“到单位、到单车、到人头”的效益考核体系，配送中心运行成本实现一定幅度的降低。
推行透明管理，提升员工主动性、积极性。推行看板管理，实现对各单车数据及时、直观的信息反馈，每周重点公布油料费、路桥费等重点变动成本数据。月度核算单车收入成本，对单车月度边际贡献进行排名，并在次月对排名较低的车辆进行重点帮扶。通过这种方式，公司实现了管理的指标化，提高了基层员工的工作积极性。
考核激励约束，激发全员活力。运输公司结合阿米巴经营模式，研究完善内部绩效考核管理机制，创新薪酬分配机制。完善并实施《内部绩效考核及管理办法》，将单位业绩考核结果挂钩范围扩大至全员，推动绩效向规模大、效益好、边远艰苦的单位及个人倾斜。实施ABC动态考核评价管理，对驾驶员考核定级，带动基层将评价结果与绩效考核挂钩，发挥“正向激励、反向促动、动态管理、分类考核”作用。
