9月21日晚，中海油董事长傅成玉做客中欧国际工商学院“高朋满座”论坛，与该校学员纵论海外并购话题。在长达3小时的讲演中，傅成玉披露了中海油并购过程中一些鲜为人知的细节，也畅谈了自己对中国企业“走出去”的建议和思考。在他看来，成功的海外并购是建立在充分的准备和可行的方案上的，而许多并购的整合失败并不是简单地因为文化差异，而是因为没有充分尊重到被并购方的管理系统。
做最充分的准备
我们中海油的海外并购战略被公认为是比较成功的：2002年从西班牙R ep so l手中收购印尼五个区块权益案，是历史上最大的中国企业海外资产收购案；2003年收购澳大利亚西北大陆架天然气项目5．3％的权益，这个是世界规模最大、最优质的液化天然气生产项目。从2002年到2004年，中海油上市后6次重大的海外资产并购行为到目前为止没有任何投资损失的记录。这一切都为我们竞购优尼科提供了充足的借鉴经验。
优尼科公司2005年年初挂牌出售，3月，我们就开始了跟它高层的接触，同时内部准备工作也紧锣密鼓地展开。经过内部30多名专家和国际大型评估公司的几次评估，收购得到了绝大多数董事会成员认可。我们还成立了涵盖技术、法律、财务、人力资源、公共关系及交易支持领域的六个工作小组，并聘请了各领域的知名公司组成“作战顾问团”：如投资银行是高盛和摩根大通；法律顾问是DPW、H e rb e r t Sm ith；税务顾问是德勤；技术顾问是M ille r Len ts；公关和媒体顾问是B run sw ick，PSI；政策顾问是A k in G um。
对优尼科，我们表达了最大的努力
和诚意，作出了包括“保留所有优尼科员工”在内的五大承诺，而我们的竞争对手雪佛龙是计划裁员的。我们甚至精心选择美国人熟悉和痴迷的棒球运动作为广告题材：一名手执比赛用头盔的球手说：“我要看到才下判断”。以这个比喻，试图矫正美国市面上种种关于我们这次收购的不正确观念。
在参与竞购之前，我们作了全面细致的市场调查，详尽了解了涉及美国国家安全的法规和需要审查的内容。当时据我们估计，竞购中惟一可能出现的问题不外是美国媒体舆论的质疑。
而我们的竞购对手雪佛龙却宣称中海油收购优尼科并非一宗单纯的商业交易。它的活动及美国一些政治人物的神经过敏，使我们面临着商业和政治双线作战。
游说工作进行得十分艰苦。在宣布报价之后的20天内，我先后接受了《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《金融时报》等多家海外媒体的专访，反复解释中海油收购优尼科的商业动机和价值。当时美国最担心的是中海油是否能确保美国人的油气资源留在美国。为此，我还在《亚洲华尔街日报》撰写《美国为何担忧》一文，保证与优尼科合并后将继续只在美国市场出售在美国开采的全部或绝大部分油气。同时我们的出价高出雪佛龙11％左右，这样的全现金收购不仅令优尼科公司股东受益，亦能有效规避股市的波动和不确定性。尽管如此，我们开始谨慎行事，虽然还在往前走，但也做好了随时撤回的准备。
7月底美国众议院通过决议案后，我觉得，这时候收购已经不是价格问题，而是成了一个政治问题。在当时的政治环境下，我们无从判断到底多少钱可以完成收购，70美元，80美元，还是90美元？只要不怕花钱，一定可以做成。但这件事的成败已经超出价格因素之外了。8月2日，我们发表声明，在目前情况下继续进行竞购已不能代表股东的最佳利益，决定撤回并购报价。在整个过程当中，我们在市场上的每一步操作都被华尔街充分认可。
整合失败并非只因文化差异
中海油一直保有较高的行业和国际资本市场认可度，因此我们的融资成本就比较低。在确定融资方案时，我认为这样几个原则应当得到遵循：第一、主要通过企业商业行为来完成融资；第二，上市公司的信用评价保持在投资级以上；第三，企业正常经营和运作不受影响。
有专家学者跟我谈起过，绝大部分企业在国际并购后的整合方案都是不成功的，其主要原因是由于文化差异。其实我看这样的分析未必深入。实际上我认为整合失败的原因有两点：一是多数实力雄厚的大型跨国企业在兼并后都会将被兼并方的主要管理层成员开除；二是被兼并方的管理系统也会被取而代之，这一点正是整合失败的根本原因。绝大多数的成熟公司为了资产增值，在兼并后都会通过裁员来降低成本，而中海油则会通过其它的方案来促进资产增值。作为被兼并方，海外企业自身的管理系统已适应当地文化，相对比较成熟，因此我们不能照搬自己的系统来改造它。在石油行业，企业并购后不用过多地考虑产品、技术和市场是否改变，只需着重考虑是否转变生产方式。因此，中海油的整合方案也就能够顺利融入当地的企业文化之中。
中国企业走出去是历史的必然，这是一个热门而沉重的话题。成功的海外并购建立在对自己和被收购对象有深刻认识的基础上，建立在充分的准备和可行的方案上。这就是我多年实践中最深刻的体会。
