以“发展、转变、和谐”为重任，以“调整、变革、加速”为特征的“千万吨持续有效稳产、未上市企业解困扭亏、管理增效和科技创新”三大战役正在辽河油田打响，呈现出许多新亮点。截至8月31日，辽河油田提高单井产量的降凝冷输技术，已应用152多井次，累计增油3万吨。
集团公司领导干部会议后，辽河油田转变发展方式的步伐明显加快。辽河油田领导班子在反复调查研究的基础上，制定了具有直接操作性的落实方案，全体员工迅速行动。
追求质变：打好千万吨持续有效稳产攻坚战
本质上的转变始于勘探。关键是大胆解放了勘探思想，从而显现出突破禁区、深化潜山、发展岩性、加快滩海、拓展外围、推进南海等成就。由于加强技术攻关，总结推广潜山勘探经验，在立足辽河坳陷陆上基础上，全面推进勘探进程，取得了兴古潜山带亿吨储量、建成新产能百万吨等一大批成果，为“十二五”期间新增探明石油地质储量1.5亿吨，年均3000万吨以上储量，替换率大于1打下坚实基础。
每一次量变都引起了阶段性质变。勘探组织在细节上的不断转变优化，井身结构进一步改善，单井勘探费用有效降低。辽河油田共对130口井进行井身结构优化，仅一口兴古潜山油井的套管和水泥费用就节约200万元，全部费用可节约860万元。而钻井现场监督管理的逐步推广，既提高了钻井速度、加快了产能建设节奏，节约了钻井工程投资，又确保安全受控。目前，辽河油田共完成钻井工程监督井179口，累计完成4500余口，及时整改井控问题239项，年节约产能钻井投资1.8亿元的目标已经完成过半。
兴隆台潜山带上的一场勘探好戏，让资源变得“有而且优”，推动了更有难度的加快转变开发方式的大戏上演。具有质变意义的是，稠油开发从保规模向提效益转变；在产量增长方式上，从稠油增产向稀油增产转变。前者稳产降本，后者增产增效。
转变促进了发展。二次开发在产能建设、老区稳产、重大开发试验等关键环节取得显著效果：15个区块规模实施水平井47口，投产28口，阶段累计产油3.6万吨；老区重大开发试验成功，巩固了重点区块稳产，齐40块蒸汽驱日产回升到1882吨；双水平井循环预热试验和对向双水平井组直接转SAGD开发均获成功，使杜84块日产上升到1125吨；新领域新开发方式的探索，使锦45块蒸汽驱实现了产量稳中有升，油气比再次提高，为油田1.8亿吨同类储量开发提供了一条新途径。
变革求进：打好未上市企业解困扭亏进攻战
辽河油田解困扭亏进攻战正在全力加速。按照“有进有退、有所为有所不为”原则，采取变革性措施，调整产业结构、组织结构、人员结构和资产结构。
靠发展解困扭亏。未上市业务积极参与“千万吨有效稳产攻坚战”，全力内保油区稳产，工程技术服务系统产值同比增幅明显，创效能力增强；工程建设系统共开发工作量28.8亿元，主营业务收入同比增长70.8％；石油机械加工制造和多种经营也稳步推进。
靠变革解困扭亏。工程技术系统重点发展具有辽河特色的稠油开发、带压作业、大修侧钻、连续油管作业等业务，积极拓展边际油田开发、天然气综合利用、国际修井等新兴业务，适度压缩常规小修作业业务。
工程建设系统整合提高总承包能力，推行EPC和PMC管理，重点发展油气田勘察设计、管道工程、金属储罐工程及其他相关业务。装备制造系统重点发展稠油热采装备制造业务，完善配套海洋工程装备制造业务，适度控制钻修井装备、三抽装备等常规业务规模，全力开拓国内外市场。辅助生产系统突出保质保量服务好主营业务，逐步退出其他领域业务。多种经营系统则与未上市业务优势互补，适度扩大规模。
在组织结构上重点解决二三级单位数量多、管理成本负担重等矛盾，对规模较小单位进行缩编、托管、合并；对长期亏损和扭亏无望的单位进行缩编、减编；对经费单位长期亏损或靠补贴生存的，在收缩或退出业务的同时，进行缩编或减编。
靠培育新效益增长点解困扭亏。抓住中国石油拓展海外业务、加快天然气利用、加大油气储运设施建设等机遇，开拓新的经济增长点。
辽河油田依靠稠油开发特色技术，争取在中东、中亚、南美、非洲等地区取得实质性进展；继续扩大国内基建市场份额，提升EPC和PMC的能力和水平；抓住“气化辽宁”的有利时机，通过发展城市燃气业务、汽车燃气业务，实现增收增效；积极沟通协调，争取铀矿采矿权和油页岩探矿、采矿权，推进规模开发。
深层助推：打好管理增效和科技创新立体战
“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动在辽河油田全面展开。经营管理务实、经营机制创新成为加快落实集团公司“三大战略任务”的重要举措。
转变后经营管理机制“经济味”更浓了。上市业务，从过去只考核商品量和成本，转变为现在商品量、成本、收入和利润全面考核，在机制上直接推动了发展方式的局部质变。
以往稀油一直与稠油混销，价格优势得不到体现。黄金当铁卖，损失的是经济效益。怎么办？分输！政策上，稀油在采油单位之间互供时，相应增减互供单位收入；办法上，采油单位认真梳理原油和掺油集输流程，根据含水上升幅度，少掺甚至可以停掺，或者采取其他生产方式解决掺稀油问题，替换稀油产量；技术上，加速研究，突破瓶颈，通过分输增加稀油销售量，实现利润最大化。
精细管理向精准、精益化转变。辽河油田建立了覆盖勘探、开发、生产、经营、管理等全方位的管理模式，贯穿于决策、生产、经营全过程，体现在控制投资、降低成本、节约挖潜的各个环节，落实到节约一滴油、一度电、一方水的实际行动上。同时，持续推进依法以规治企，不断规范企业内部管理，辅之以政策、资源、市场一体化及效益整体最大化的激励约束机制，调动了上市和未上市两个积极性，推动了辽河油田整体协调发展。
科技创新成为转变发展方式的第一推力，巩固了稠油开发技术行业领先地位。继今年年初“中深层稠油热采大幅度提高采收率技术与应用”项目荣获国家科技进步二等奖后，辽河油田继续以国家科技重大专项及集团公司科技支撑专项为依托，进一步推进蒸汽驱、SAGD等示范任务的建设进程，加强基岩潜山勘探、兴隆台深层潜山开发、大幅度提高高凝油采收率、不除硅稠油污水循环利用等重大项目研究工作，突出技术的系列化、配套化和集成化，确保了规模效益。
凝心聚智：和谐稳定促进发展与转变
辽河油田公司党委紧密结合当前工作实际，深化“增储稳产降成本、创优创效创和谐”主题教育活动，深化“五个一”系统工程，促进了企业和谐稳定，为加速发展方式转变提供了组织保证、智力支持和良好环境。
以发展促和谐。辽河油田党委通过卓有成效的思想政治工作，让广大员工切实认识到“稳产千万吨规模是我们的生命线”、“未上市业务解困扭亏是我们的硬指标”。
以和谐保稳定。辽河油田把大爱奉献给全体员工和家属。辽河油田党委书记孙崇仁、总经理谢文彦和班子成员多次到生产一线送清凉，到抗洪一线送温暖；“金秋助学”让困难职工子女顺利入学，以“四不让承诺”为代表的民生工程、扶贫帮困活动、员工心理帮助、矿区环境改善，使员工家属心相凝、智相聚，情系稳定。
以稳定助转变。辽河油田党委把发展和转变的环境建设作为重点工作来抓，把员工和家属所思所想、民生需要、影响矿区稳定和谐因素、生产生活安全当做“第一信号”，知职工情，答职工疑，解职工难。
风劲帆高行船疾。加速落实集团公司“三大战略任务”的“三大进攻战”已渐入佳境，更加“发展、转变、和谐”的辽河油田已看到了希望。
