在中国石化河北石家庄分公司长安片区的河东第二加油站，王站长高兴地告诉我们：“我们站是个地道的小站，销量不行，原来我的工资水平也就人家大站的加油员水平，后来可以了。”王站长说的现在、后来的分水岭其实是河东二站在2006年9月实行委托管理改革前后。改革后，河东站2006年9－12月较前8个月月均销量增长了11.2％，站长平均工资增长了23.4％，加油员工平均工资增长34.78％，吨油运营费用下降了18.34％，河东二站的变化折射出一种新的小站改革模式获得成功，那就是委托管理。
　　中国石化河北石油分公司在营加油站中，年经营量1200吨以下的站点有1376座，占加油站总数的62.3％，合计零售量仅占该省零售总量的17.3％，而用工却高达3927人，占该省加油站用工总量的32.8％；年人均零售量167.6吨，仅为该省人均成品油经营量的55.1％，而且小站大都地处偏僻，存在很大的管理、安全隐患。因此，无论从经营角度、管理角度，还是从安全角度来讲，小站改革都势在必行。

　　最近，河北石油分公司致力研究推行小站改革的一种新模式—委托管理，经过近半年在石家庄市公司试点运行，在解决上述“三低三高”问题取得了很好的效果。

　　“加油站管理公司”

　　河北石油分公司实行小站委托管理模式，其运行的基本条件是要找到委托对象—加油站管理公司。

　　加油站管理公司是自负盈亏、独立核算的法人实体，受石化系统地市公司委托，按照合同约定对加油站履行目标管理责任，具体负责加油站的现场销售作业、资产设备使用和保管、人员和费用管理，并取得相应报酬即管理费用。考虑到对加油站管理熟悉程度的原因，可以优先考虑依托石化系统的改制企业成立（确保改制公司与石化系统不存在隶属关系）的加油站管理公司，或由与石化系统协议解除劳动合同，有一定管理、活动能力的员工依法成立的加油站管理公司。如有多家加油站管理公司符合条件，就以公开竞标方式确定管理者。

　　加油站管理公司具备上述资质后，石化系统地市公司即可与其签订《委托管理合同》，各自按照合同约定行使自己的权利，履行相应的义务。石化系统地市公司对加油站管理公司核定销量任务，明确管理要求，实行风险抵押，在所有权、经营权不变的前提下，将改革小站的部分管理权委托给加油站管理公司管理。委托管理的主要内容包括：经营量、规范化服务管理、站容站貌管理、财务管理、安全管理、数质量管理、设备管理。委托管理站的经营管理都以《中石化加油站管理规范》和省、市分公司出台的加油站管理规章制度为标准。委托站的证照、标识不变，产权证书仍由石化系统地市公司持有，委托管理站的油品经营收入全部归石化系统地市公司所有。

　　“五统一、两确保”

　　为保证委托站管理服务水平，维护中国石化品牌形象，合同中明确要求委托管理站要坚持“五统一、两确保”的原则，即统一进货，统一价格、统一管理标准、统一数质量管理、统一规范服务，确保安全无事故，确保中国石化品牌形象。委托管理站新员工上岗前必须经过石化系统统一培训，考核合格后方可上岗。石化系统地市公司、市零售管理部以及委托管理站所属片区ME及助理，对委托管理站负有同自营站一样的管理、监督、协调职责，委托管理站的经营管理指标与片区经理及助理的薪酬考核挂钩，和市县一体化改革所确立的管理流程相一致。

　　“明确主体、严谨操作、完善制度，强化监管”是委托管理改革模式切实可行的基本保证。委托管理站运行初期，如果操作不到位，很容易发生操作主体的混淆，对此在实际工作中要做到明确主体，严谨操作。如：对委托管理站的员工，系统正式工轮换到自营站工作，改革用工方式员工根据自愿原则自行选择留在委托站或轮换自营站，其他方式用工在确保与石化系统不存在劳动关系的前提下，与加油站管理公司建立劳动（劳务）关系，录用、辞退要由加油站管理公司履行相关手续，签订相关合同，负责其工资待遇、缴纳相关社会保险，并为其投保人身意外伤害保险。

　　为使改革平稳运行，公司还要求加油站管理公司对委托管理站的原有员工要优先聘用，并由石化系统地市公司零管、财务、人事部门负责人配合加油站管理公司与委托管理站站长签订《目标责任状》、加油站资产交接单、承包费用明细单，指导加油站管理公司与委托站员工签订《劳动合同》和《上岗协议》。每月对委托站的绩效考核，可以由石化系统地市公司零售管理部协助，但考核主体必须体现为管理公司。委托站站长的调整、聘任可由地市公司零售管理部提出相关意见，但必须由管理公司出具相关文件等等。在实际操作中如果委托站在运行中主体不清，容易给企业形成新的潜在法律风险。

　　为保障委托站正常运营，石化系统地市公司向加油站管理公司派驻专业管理人员，充实其管理力量，并逐步完善工作流程，建立沟通反馈制度。在加油站管理公司执行日常管理的同时，地市公司也要加强对委托站的监管，零管、财务、人事部门相应建立委托站销售、商品、费用、人员信息台账，通过网络与加油站管理公司做到信息共享，同时对加油站管理公司形成了有效监督。加油站管理公司按要求制定出台《加油站管理公司管理职责》、《管理目标》、《加油站管理公司工作程序》以及《加油站管理公司对管理人员的考核办法》等规章制度，严格做到每月对委托站进行1～2次全方位检查，与石化系统地市公司零售管理部建立每月例会制度，及时沟通委托站的检查、监察情况。

　　基本目标

　　“规避风险、标准不降、费用不增、销量不减”，是委托管理改革模式实事求是定位的基本目标。经过此项改革后，河北石油分公司2900余人与企业解除了事实劳动关系，降低了人工成本，劳动纠纷、员工人身安全等各种用工风险随着上述规范操作有效转移。通过加强资金监管，防范资金风险；通过推行实物负责制、强化监督检查和收取风险抵押金的方式规避商品风险，而且由于妥善安置了委托管理站内原有员工，指导监督了加油站管理公司规范用工，确保了员工思想稳定，企业和谐。

　　按照与加油站管理公司合同规定，石化系统地市公司全权负责油品定价、进销存运作组织，并对委托站提供运营标准和必需的技术指导和服务，地市分公司、市零售管理部、片区ME及助理，还可对委托站进行管理、监督和协调，可以保证委托站达到石化系统自营站经营、管理等各项标准。

　　由于加油站管理公司是自负盈亏、独立核算的法人实体，所以对小站委托管理必然增加管理费和税费，但根据试点石家庄市公司数据统计，2006年8－12月份该公司共增加委托管理费22.6万元左右。在管理费增加的同时，通过加大对委托站经营费用的控制，同期委托管理站日常操作性费用支出为48.86万元，较上年同期的52.5万元减少3.64万元，同比降低6.93％，吨油费用由279元降低到219元，降低60元。

　　石化系统还可以对拟委托管理站近两年来的各项费用、用工、销量进行详细的测算，科学核定各项管理指标。如：对于费用指标，本着“节能降耗，降本压费”的原则，将拟委托管理站日常经营管理费用标准较上年下浮30％。对于委托站的用工指标，不是放手不管，而是要求加油站管理公司严格按照销量定编，合理确定拟委托站用工人数，确保委托站正常经营。为保证委托站实现增量目标，可按照每年销量增长5％～8％的比例，核定拟委托站的经营量，按月分解。在对加油站管理公司每月的考核中，按照合同约定，根据销量完成情况兑现管理费用，超量增加，欠量扣减。同时约定，由于中国石化的原因不能保证委托站的资源供应，导致不能完成销售任务的，按一定比例给予费用补偿。

　　经过几个月的委托管理改革模式地运营，加油站零售量增加、用工减少，河北石油分公司人均劳效有了较大幅度提高，年人均成品油经营量由2005年的293吨提高到2006年的325吨。同时，改革小站员工的精神面貌也发生很大变化，积极进取的意识增强，服务工作标准也有了较大提高。

　　石家庄市公司纳入改革的54座小站，2006年8－12月零售量较上年同期增长了23％，平均单站日销量较去年同期增长23.3％，委托站员工收入也较改革前有了明显的提高，人均月收入提高100～200元，而且委托站同时接受加油站管理公司、石化系统地市公司零售管理部督查队、片区经理三方的监督检查，管理力度更加强化，管理水平有了新的提升，实现了企业、加油站管理公司和委托站员工三赢的大好局面。

　　目前委托管理小站改革模式还处于初步运行阶段，还有许多问题需要去逐一发现、解决并完善，试点单位将密切关注委托站的经营管理情况，确保委托站健康运行。