江苏销售扬州分公司江都片区计量员小吕，负责二十四桥、世纪园、邗江、黄珏四座加油站的计量工作。他每天轮流驻站服务，做计量、记台账、搞培训、指导前庭主管按照程序接卸油。小吕骑着公司发的电动车，有时一天行程近百公里，忙得不亦乐乎。在他的精心管理下，这四个加油站油品盈亏都达到了规定要求。他告诉笔者，现在一人管几个站，忙是忙了一些，但是工作起来充实多了，工资待遇也比以前高了，干起来更有劲了。
2006年，中国石油江苏销售分公司提出了“计量组”管理模式。通过改革原有模式，计量员由改革前的393人精简到151人，不仅节约了大量的人力资源和劳动用工费用，而且使加油站亏油现象得到了有效控制。据统计，从2006年9月计量组开始运行，到2007年3月末，江苏销售分公司运营的加油站累计实现盈油1176.5吨，较计量组运行前半年增长22.1％。
反复调研
江苏销售分公司的负责人介绍，推行“计量组”管理模式，其目的是“提高计量水平，强化油品管理”。
在计量人员改革前，加油站设置的基本岗位有加油站经理、核算员、计量员、班长及现场服务人员。从日常的工作量看，这些岗位中，计量员的岗位工作量不饱和。计量员的日常工作往往只是从事接卸油和早上交接班的计量交接工作，虽然有的计量员也顶岗加油，但由于接卸油时间的不确定性，固定排岗参加现场服务又有较大困难。而且在实际工作中，对计量工作缺乏有效的监督，计量员的工作质量难以保证，加油站亏油情况屡有发生。造成这些问题的原因从根本上涉及体制与机制问题，多年沿袭的每站都配计量员的做法存在着窝工、浪费人力资源的情况。
为了确保定编的合情、合理，做到用工的合适、合法，江苏销售分公司从实际出发，创新机制，通过反复调研，多次现场核实加油站各个岗位的工作量。确立计量队伍改革，人员重组的设岗思路，在加油站原来体系架构的基础上，重新核定人员，取消原来加油站计量岗，成立片区计量组。具体地讲，就是计量组成员负责新划分区域加油站的油品计量管理，原来的班长从事日常的计量和交接班工作。
试点方案
对于计量组改革这个全新的构想，江苏销售分公司经理路来宏要求，加油站管理不能仅仅局限于原有的模式，要有所创新，增加均站效益，促进劳资和谐稳定。分管零售的副总经理付红斌负责这项工作，带领加管部人员深入基层，和计量人员进行面对面的沟通交流，从工作量、薪酬待遇、工作环境等方面对计量员和加油站的其他员工进行对比分析，广泛征求适合实际操作的合理化建议，掌握了宝贵的第一手资料。
在广泛调研的基础上，经过反复讨论、修改之后，2006年4月，江苏销售分公司《计量组试点运行实施方案》初步拟定，目标是通过计量组改革达到三个目的：一是实现油品管理的岗位分离，加强对油品监管的力度，有效保障油品安全，降低油品损耗。二是精简人员，提高计量人员工作效能和工资待遇，降低加油站的人工成本，提升加油站经济效益。三是提高加油站整体计量水平，为加油站储备技术人才，在分公司内部形成计量队伍梯级竞争晋升机制。
江苏销售分公司选取南京分销公司作为试点。
经过方案宣传、专职计量员人员选拔、前庭主管业务培训等一系列准备工作后，2006年6月1日起，计量组改革在南京分公司浦口片区正式试点运行。计量组按照最佳的管理半径和片区辐射范围进行划分，由专职计量员组成，每个专职计量员负责两到三个加油站的计量工作，平时驻站办公，受片区经理直接领导。加油站的计量、盘点及接卸油工作从原来的计量员负责改为由前庭主管负责，加油站经理或核算员监督。专职计量员主要负责填写计量台账，监督、指导前庭主管工作，对所辖加油站定期与不定期盘存，并对盈亏进行分析、控制。实现油品管理的岗位分离，健全了互相监督、互相制约的机制，计量工作进一步细化，实现加油站油品的有效监管。
南京分公司浦口片区计量组试点于2006年6月1日起试行，经过一个月的运行对比，发现该片区加油站5月份油品亏损10.384吨，计量组运行当月加油站便扭亏，盈油4.889吨。该片区原来定编计量员13名，改革后计量员4名，减少9名。以每位计量员人均工资1100元/月计算，减少人工成本9900元。扣除4名专职计量员交通费、通讯费和相应人员工资提高部分，最终每月可节约成本4300余元，该片区一年可为公司节约人工成本51600元。同时，一批原有的计量员分离出计量岗位，大都安排在前庭主管岗位，充实了加油站现场服务力量，有利于更好的开展班组油品交接工作。
从运行情况来看，计量组试点工作基本取得成功，油品亏损得到有效控制，员工收入有所提高，达到了预期效果，也证明了方案的可行性。
推行效果
在南京分公司试点的基础上，2006年9月1日，江苏销售公司在运营的400多座加油站中全面推行计量组管理机制，实现了由“计量员”到“计量组”的平稳过渡，提高了加油站整体计量工作水平，稳定了计量人员队伍。加油站前庭主管经多次培训考核，综合管理能力，特别是计量业务在实践中也得到明显的提高。加油站懂计量、会计量的人员增加了，储备了计量人才，实现了员工的“一岗多能”。
同时，加油站计量工作被提到精细化、专业化层面，各级管理人员对加油站计量工作有了重新认识，有力地促进了计量工作的开展，保证了计量的准确、油品的安全。计量组专职计量员受片区经理直接领导，辅助片区经理对加油站的计量管理进行监督、检查，在一定程度上也提高了片区管理执行力度，加大了片区对油品的监控力度。
运行的效果还凸显在以下三个方面：一是人均贡献率提高。2006年8月份和11月份相比，人均加油量增加1.55吨/月/人，增幅7％。二是减员节约人工成本。计量员减少61.8％，据预计，年可节约人工成本320.766万元。节余的部分工资总额用于提高在职人员的薪酬，有利于稳定员工队伍，降低员工流失率。三是对油品进行两个环节的有效监管，达到了站站盈油。对油品接卸过程的有效监管：计量组运行前，计量员、运输司机是加油站接卸油现场的主体，计量组运行后，加油站油品接卸工作由加油站前庭主管、经理或核算员、运输司机共同进行，对油品监管、验收、进货运输实施分人管理，有效隔断计量员与油罐车驾驶员两者之间的链接，降低了作弊的可能。对油品库存的有效监管：计量组运行前，计量员只是在早上交接班时对罐内油品进行一次测量。计量组运行后，由原来的每天一次盘存改为每天交接班的两次盘存，加油站每班次都进行计量交接，由前庭主管测量登记油高、水高、油温、视温、视密，双方共同签字确认，油站经理进行审核。班组责任更加明确。原来的盘存工作只有一个人完成，现改为上、下班前庭主管共同操作完成，便于出现异常盈亏时的责任划分。专职计量员负责检查原始数据的真实性，进行盘点复核，加大了对库存油品监督的有效性，达到了扭亏盈油的目的。
