翻开瓦窑岗油站的年销售报表，一行数字跃然纸上，格外显眼，79000吨的年销量，月均销量6583吨，日均销量216吨。这就是瓦窑岗油站2006年的销售成绩表。数字背后映射出不停跳动着的油机数表，加油员穿梭的身影，回响着砰砰的跳枪声，车辆进站出站轰轰的启动声……
两年之间，瓦窑岗油站是如何成为了年销售近八万吨的油站航母，让我们拉近镜头，一同探寻这艘销量航母背后的秘密！
扼守京珠南北
离开广州市区，往北驶上京珠高速公路，在60公里不到的地方，公路两边平地而起的两座红帽子油站，格外抢眼。2000平方米的站场，每天4800辆汽车进进出出，犹如一个流动的停车广场。数十辆挂着豫、冀、湘、鄂等北方省份车牌的大型客货车排成6条长龙，一直延伸到高速公路服务区，延伸到油站入口，80×80平方米的加油棚里12辆大型货车正在加油，放眼望去，只见车身人影来来往往，气刹声、发动声此起彼伏，一直响彻宁静的夜空。这就是瓦窑岗加油站。
瓦窑岗油站位于广州市从化区境内，京珠高速公路广州至清远路段上，南通广州，一直贯达中山、珠海等地，北连清远、韶关，一直通往湖南等各大省份。油站扼守住京珠高速南北方向的咽喉，是广州进入京珠高速的第一站，往南，离广州市区60公里，往北，到京珠高速的下一个油站，则要再走40公里去到清远的鱼湾油站。
瓦窑岗油站是2000年广东石油抢占高速公路网点行动中新建的加油站。2004年7月，瓦窑岗油站正式投营，经过两年的发展，已经壮大成年销量近八万吨的超级大站，成为了广州石油公司销量最高，投资回报率最高的“双高”油站。投营之前，广州公司就将其定位于京珠高速重点站，因此从场地、油棚、油机、油枪、储水罐、员工生活区等设施的设计，甚至小到汽车的加水、手套的赠送、热水的免费供应等服务的设立开始就都作了细致合身的打算。事实证明，对瓦窑岗油站的抢占是理性而必要的，投营两年下来，它创下了广州石油分公司油站的三个“第一”：总销量第一，赢利第一，人均生产率第一。三个“第一”，使瓦窑岗油站成为了名副其实的“京珠高速第一站”。
跑出的销量和效率
停满了大型客货车的站场上，加油员见缝插针，小跑着穿梭于其中的情景在瓦窑岗油站举目皆是。跑步加油，这个不是加油八步法的动作，对于瓦窑岗油站的员工而言，却是一个必选动作。跑步，让工作有了速度。打开秒表，加油员引车到位、询问顾客、开油箱盖、提枪加油、跑到收款室确认交款，引车出站……完成这一系列动作的时间是5分钟！正是这5分钟的高效率，带出了一天216吨，一个月6583吨，一年79000吨的销量！
瓦窑岗油站员工跑步的背后，是工作效率的反映，是一种制度的激励。根据2006年广州石油公司制定的加油站人均加油量套档兑现工资薪酬体系，油站员工的工资直接与个人的提枪率，加油量挂钩。跑，意味着快，意味着能多加一辆车，意味着顾客多一分满意，意味着能多卖一升油，也意味着员工能多拿一分工资。制度，在员工心里变成了一个简单的逻辑，成为牵引他们积极工作的动力。制度的激励是一种外在的牵引力，而发自内心的责任感则是工作的内在驱动力。瓦窑岗油站是高速公路上的大站，正常情况下排队加油的汽车都要排起30、40米的长龙，如果出现特殊情况，大型的客货车就会堵塞站场，想加油的汽车进不了站场加油，也只能离去，从而影响到增量。油站员工只有提高工作效率，让车辆快进快出，才能避免站场堵塞。工作效率的提高，车辆流转速度的加快，客观上为零售做大提供了基础。
油站就是家
在瓦窑岗油站，油站外聘的清洁工在打扫完后跑到油站提醒顾客将烟灭掉，不当班的员工穿着便衣在站场上指挥车辆、维持站场秩序，下了班的出纳员在加油岛擦拭油机……这种独特现象的背后，是一种主人翁心态下的管理意识，油站的工作就是自家的工作。对于诺大的油站而言，光靠站长一人管理是远远不够的，实行全员共同管理，确实能为创新油站管理模式提供了一种崭新的思路。
共同管理是一种以站为家意识的外化。瓦窑岗油站人性化的管理，公平公正工作环境的建立，团队精神的打造为实现共同管理打下了基础。瓦窑岗油站共有员工60人，且都是18到23岁的年轻人，在严格的管理制度之外，还切实地加强了人性化关怀。一次加菜，一个小本子的嘉奖，并不只是“小恩小惠”，而是从精神上对员工工作的肯定和鼓励，使得功赏过罚的硬制度软化成年轻员工乐于接受的形式，才能真正提高他们工作的积极性。比服务，比技能的“小班竞赛”，为员工提供了一个公平竞争的平台的同时也培养了团队合作精神。油站的费用支出在“站务公开”板上一目了然，让员工有了主人翁的心态。油站和谐的氛围，公平公正的工作环境，透明的运作都将员工紧紧团结在一起，当每个员工都把油站的事业当成自己的事业的时候，他们就成为了整个油站管理组织网中交错的网线，共同承载起巨大的销量和高素质的服务。共同管理在营销实际中为零售增量提供了一种良性的，持久的动力。
特别的笔记本
在瓦窑岗油站的办公室桌子上放着一本特别的记事本，上面写满了油站反映给公司各个部门的存在问题和建议。公司和油站建立密切联系，缘于广州石油公司领导、各部门负责人挂点油站的尝试，通过建立管理部门深入一线，提量调研，建立公司层面帮扶增量潜力站的长效互动机制，对有增量潜力的油站在人、财、物等方面作了倾斜。
公司层面对油站的帮扶，在管理层和经营一线建立起了直接快捷的沟通渠道，使得管理部门能够切实了解经营一线动态,及时给予政策支持。为保证这个京珠高速第一站的油品供应，广州石油公司专门配备了供油人员，跟踪油站的库存情况。因此，从2004年开业至今，瓦窑岗油站从没出现过脱销的情况。为了保障油站用工，在国庆、春节等客运高峰期，公司将增加员工定编，满足油站用工需求。在硬件配套方面，为了让处于偏僻的高速公路上工作的员工安心工作，在瓦窑岗油站生活区，新建了一栋崭新的现代化4层员工宿舍和一个标准篮球场，DVD、电视机、歌舞厅等娱乐设施应有尽有。在费用支持上，在物流客户相对集中的油站，公司根据客户累计消费大小实行价格优惠套档促销办法。
此外，为了保障油站的用电，实行罩棚灯每晚18点到次日6点全开，檐口灯和站牌灯错时段开的用电倾斜政策。在瓦窑岗油站销量的背后，在漂亮的员工生活区中，在深夜依然亮如白昼的罩棚灯下凝聚着石油公司挖潜增量、做大零售的决心。
