广西是我国西南地区的出海大通道，也是中国连接东南亚各国的重要交通枢纽。特别是随着中国—东盟自由贸易区的建立及中国—东盟博览会永久落户南宁，广西在东盟和泛珠三角经济圈中的市场结合部战略作用越加凸显。
经济快速发展拉动了广西市场成品油需求的高速增长。2005年，广西成品油需求量为405万吨，预计2010年，需求量将突破800万吨。随着中国石油“南油南炼”战略的实施，作为中国成品油销售业务竞争的主战场，广西市场举足轻重。
5年前的广西成品油市场，对中国石油来说是一片“陌生”。为实现中国石油的“南方战略”，2000年12月，广西销售公司正式注册成立，授命“突围”。
经过短短5年的打拼，广西销售公司在激烈的竞争中脱颖而出，成为中国石油区外市场的一匹“黑马”。
———销量从2001年的不足10万吨攀升到2005年的80多万吨，市场份额占到21%。
———单站日销量连续3年两位数增长，2005年单站日均销量达17.332吨，是中国石油平均水平的两倍，位居首位。
抢滩：优化网络建设占领终端
提起区外市场开拓的艰难，广西销售公司员工记忆犹新。公司创建之初，为了摸清市场，经理王成信等人驾驶一辆“小面包”，走遍了全区14个市76个县。
“区外市场的开拓没有现成的路可走。只有深入认识市场，分析市场，才能找到控制市场的办法。”王成信如是说。
5年来，广西销售公司从谋划企业长远发展的战略考虑，把网络建设作为“生命工程”和“一把手工程”来抓，积极拓展营销网络，提升销售质量。公司克服了土地征用指标紧张及当地政府对加油站审批严格控制等不利影响，按照板块关于“把握节奏，注重质量，突出重点，稳健发展”的要求，科学规划，合理布局，打造“黄金”销售网络。
公司通过深入市场调查和分析论证，把全区市场划分为以南宁为中心的桂南经济区，以柳州为中心的桂中经济区，以玉林为中心的桂东南经济区，以桂林为中心的桂北经济区，以百色为中心的桂西南经济区，以北部湾为中心的沿海经济区。根据各个经济区的经济发展情况，确定以南宁、柳州、玉林、桂林及北部湾等城市作为网络发展的重点。
随后几年里，一场场以城市为中心、高速公路加油站为主攻方向的网络扩张战役在广西随即展开，中国石油的金字招牌逐渐叫响八桂大地。
在网络开发建设中，广西销售公司注重做好项目的立项决策、选址、建设过程管理，把优化投资贯穿于加油站购建的全过程，坚持“三个原则”。
一是坚持3级管理原则，建立决策管理机构。为加强加油站立项管理，公司建立了3级管理机构，片区分公司成立以经理为组长的网络开发小组，负责片区分公司的网络开发建设管理；公司成立以分管经理为主任的网络开发办公室，负责公司网络开发建设；公司成立投资项目评审委员会，负责网络开发建设项目评审。
在加油站立项决策中，坚持三级管理程序：片区分公司提出网络开发项目的初选意见和初步可研报告；公司网络开发办公室根据分公司的项目初选意见，进行市场调查，现场看点，认真甄别，科学论证；公司投资项目评审委员会根据公司网络开发办公室呈报的项目可研报告对项目进行评审决策。通过三级管理和三级立项决策管理程序，确保了网络开发建设按程序办理，科学决策。
二是坚持新建自建原则，确保建设标准。新建自建油库和加油站，是确保建设标准的关键。广西销售公司已投用、在建和规划建设的7座油库，全部坚持全资新建，达到高标准、高质量，新颖完善。
三是坚持最佳选址的原则，确保资产升值。在制定网络发展规划时，根据地方政府编制的加油站行业发展规划和市场需要，公司选择最佳规划站点作为规划发展目标；在项目实施中，力求最佳选址。
正是有了严格论证和严谨选择，广西销售公司在收购隆安正大加油站时，瞄准了该站处在云南、贵州、广西三省区通往广东等沿海地区主要通道的优越地理位置，果断进行了收购。经过几年的打造，该站目前日销量达95吨，吨油投资为7.14万元，成为中国石油股份公司的百面红旗加油站之一。
经过5年多的拓展，广西销售公司网络布局呈现两个显著特点。
一是布点质量高，二是整体功能强。截至目前，年销量4000吨以上的加油站49座,占总营运站数的34.5%,占零售总销量的77.2%，万吨级加油站14座。
规范：强化管理提升核心竞争力
管理是企业发展的内动力。随着竞争的加剧，销售企业取胜的关键更多体现在内功的比拼上。而作为以零售为主的销售企业，强化和规范加油站管理，则是加强企业管理，提升竞争力的核心。
广西销售公司创立时，市场新、油站新、人员新，加油站员工全部为当地招聘员工。他们进入公司，主要是看准了中国石油是国有特大型企业，有发展空间，可以有所作为，因而对企业寄以厚望。但他们的热情维持了一年多就降温了。原因何在？通过调查，一些问题浮出水面，比如加油站的管理在相当长时间内处于僵化状态，而问题焦点集中在加油站经理身上。如何破解这个症结？公司领导经过研究，决定推行OEC管理，创新加油站管理模式。
基本思路是：瞄准市场，明确目标，任务到人，日事日毕，日清日高，激励兑现，奖罚见效。目的是让每一名员工都知道自己每一天所做的事，比如你每天加了多少油，干了多少活，消耗了多少费用，创造了多少效益，该拿多少薪酬，做到心中有数。
在推行OEC管理中，公司主要是坚持抓住3个控制管理体系，即目标体系、日清体系、激励体系。目标体系确定加油站的工作方向，明确每个人在整个体系中应该完成哪些工作，应该达到什么样的效果；日清体系是目标体系的支持体系，是目标体系的细化过程；激励体系是日清控制系统正常运转的保证条件。具体是实行“333”管理法，即三个基本原则、三个基本工作方法、三个管理法。三个基本原则一是计划、实施、检查、总结原则；二是比较分析原则，加油站经理要定期进行加油站经营数据的分析，根据自身的特点采取相应的提高措施；三是不断优化原则，提高工作质量和工作标准，实现日清日高的工作效果。三个基本工作法：一是工作分解结构工作法，目标层层分解；二是日清工作法，当日工作当日清、班中控制班后清；三是区域管理工作法，对加油站内部的工作区域进行划分，责任落实到人。三个管理法：一是岗位管理法，加油站以需设岗，员工竞聘上岗，实行末位淘汰；二是班组管理法，强化当班班长的现场管理职能，由加油站经理对班组进行考核。三是全员激励管理法，工资收入与员工的工作效果挂钩，将员工的工作情况与员工的“三工”（试用员工、合格员工、优秀员工）转换、升迁相挂钩。
实施加油站OEC管理，既具有目标体系、日清体系和激励体系三个系统依次推进螺旋上升的特点，又从人性化管理角度出发，注重以人为本，实现服务价值化。同时也夯实和规范了加油站的管理，使广西销售公司的加油站现场管理和服务水平有了显著提高。
2005年底，西南销售公司对广西销售89座加油站进行综合管理检查，21.3%的加油站被评为“优秀”。
突围：亲情服务提高终端营销水平
如果说，终端网络的建设和优化，使得广西销售公司市场控制力显著增强，那么，努力提高单站日销量和零售市场份额，实现吨油利润最大化理念的深入，正转化为广西销售公司“做大做强”的动力。
在广西，无论在县城或城市，流动的摩托车流构成了一道独特的风景线。因此，提高提枪率，是提高加油站日销量的保证。以提高提枪率为重点的素质训练，成为广西销售公司员工的“必修课”。
为了提高加油站员工素质，这个公司与广西的石油化工、机电等6所中专和技校建立了“企校联姻”，定向培训、定向招聘，80%的加油站员工，都是从这些学校引进和招聘的。他们具有较高的专业知识水平和综合素质，通过锻炼培养，很快成为加油站的骨干。到现在，公司在运营的加油站中，加油站经理和核算员，大部分是从这些员工中培养和选拔出来的。
引进人才是保证队伍素质的基础，抓队伍培训则是提高员工素质的重要途径。广西销售公司狠抓经理人、专业技术人员和操作技能人员3支队伍的建设。公司根据加油站销售网络发展目标，把培训关口前移。仅2005年，公司共举办岗前培训班、岗位技能培训班108期，4583人次参培，内培参培率220%。通过培训，加油站员工的综合素质不断提高，提枪率达到每小时120次。地处柳州市中心的跃进加油站，每天的提枪率达到6800多次，员工每人每天平均提枪380多次。
有人形容说，广西的加油站“多过米铺”。这种比喻虽有些夸张，但广西共建成投用的3000座加油站绝不是虚数。广西销售公司的加油站只占全区加油站的4.1%。但是，广西销售人并没有因为“重兵包围”而胆怯。他们坚信一条：“市场需求变化有限，但市场的流向变化无限”。“以品牌赢得顾客，以服务稳住顾客”，成为每个加油站员工的理念。他们通过散发宣传资料、上门宣介等形式，不厌其烦地宣传中国石油的品牌形象，赢得顾客对中国石油品牌和油品质量的信赖。
在广西，无论是城市或主要国道，如果你走进中国石油的加油站，都可以看到专门为顾客设立的茶水桶、小药箱等设施。这是广西销售公司加油站开展“亲情服务”的措施之一。从加油站的经理到全站员工，每个人都要从和客户“交朋友”做起，在为顾客加油的同时，开展汽车维修、免费休息、提供开水、加水洗车等服务，真心实意为客户解决实际困难。
把顾客当亲人的优质服务，使广西销售公司“突围而出”，销售网络半径不断延伸，但单站日销量不降反升，在连续3年两位数增长的基础上，2005年单站日销量达到17.332吨，是中国石油股份公司加油站单站日均销量的两倍，位列首位。
在广西销售广泛流传着正大加油站经理乐贺超发动客户去发展客户的轶事。
正大加油站开业之初，日均销量只有10吨，为了提高销量，乐贺超通过调查和分析，锁定三大目标市场：周边机构用户、云南贵州过境货车、往返南宁百色的长途客车。目标确定后，他们开始一个个地对周边各机关单位登门拜访，多次到百色汽车总站、南宁各大运输公司发展客户，发动每位员工与过境的云南贵州货车司机交朋友，每位员工均有二三十位顾客朋友，通过司机朋友中比较有威信的客户去做其他司机的工作，结果又拉来了大批客户。这一“高招”，使“正大”有了稳定客户，日销量从原来不足10吨一跃而提升到90多吨，最高达150吨。
为提高终端营销水平，公司从加油站管理部门到各分公司，到每一座加油站经理，都建立了客户档案，不断完善和规范客户档案管理，对客户进行完整、系统、准确的分类，对客户购油进行跟踪分析，定性与定量分析，动态掌握客户与市场情况。公司加油站管理部和各加油站对客户定期进行回访，建立与客户密切的联系，让客户及时了解公司的销售政策，提高对公司的信任度，从而提高了机构客户对销量的贡献。2005年初，公司规范和统一了全区定点供应协议文本，理顺机构客户优惠政策的审批程序，全年共审批客户供应协议2600份。
从2004年开始，公司加大了对三星级以上加油站的培育和管理力度，提出“星级加油站培育计划”，严格按照《加油站管理规范》，加强管理，加大考核力度，同时在营销策略、设备配置、工程改造等方面予以倾斜，充分发挥大型加油站销量弹性较大的优势。
截至目前，公司143座运营加油站70.6%分布在中心城市、高速公路和经济发达的县城城区，万吨级加油站达14座,2005年高速公路加油站达14座。
发展：质量营销“剑”指高端效益
在市场向卖方市场转变过程中，如何实现从“多卖油”到“卖好油”的转变，是销售企业实现效益最大化的关键。
为提高质量营销水平，广西销售公司提出“一高一低”的销售目标：销售质量要提高，销售柴汽比要降低，并要求业务人员实现“两个转变”：一是销售从量到质的转变，二是销售管理从目标为主向过程为主转变。
在广西销售公司，业务部门每天想得最多的是资源配送，计算最多的是每吨油的配送成本。从公司领导到业务部主管，他们的脑子里都有一幅清晰的资源配送网络图。作为新创立的区外公司，长期存在着资源紧缺、油库配套不到位、油品品种不齐全等客观因素。为了降低经营成本和营运费用，实现小库存大销售，公司从实际出发，在做好市场调查研究与成本测算的基础上，建立快速高效的配送网络，主要抓好4个层面的工作：一是掌握准确的市场信息，提前做好资源调运和配置工作，确保资源及时供应；二是根据市场走势、资源购进和库存等因素，将有限的资源调往高效的市场；三是成立以油库为中心的区域配送网络，建立快速高效的二级配送机制和网络体系，保证与销售终端网点和客户之间物流渠道的畅通；四是千方百计扩大直销，开展小额配送。
2005年，这个公司吨油运距119公里，同比下降8.16公里；零售、直销比例达到66%，同比提高11个百分点；吨油利润居股份公司同类企业前列。
俗话说：“巧妇难为无米炊”。作为区外市场，广西销售公司的资源主要分两个部分，一部分是来源于东北下海油，一部分是来源于西北通过的火车配送油。东北油通过海运从北方到处于最南端的广西，路途遥远。西北油通过火车运送，运力有限。长期以来，资源紧缺制约着广西销售公司的油品销售。在困难面前，广西销售人发扬中国石油人“有条件上，没有条件创造条件也要上”的铁人精神，千方百计组织资源，科学调运资源，确保市场供应。特别是2004年下半年和2005年，广西油品市场多次出现油荒，1000多座社会加油站无油可卖，其他油品经营单位加油站或停业，或限量供应。广西销售公司善于把不利因素转化为有利因素，瞄准市场油品紧缺、价格到位率高的有利时机，积极与西北销售公司、东北销售公司沟通协调，多渠道筹集资源，确保了市场批发零售资源的充足供应，使公司正在营运的加油站没有一座因缺油而停业或限量销售，树立了中国石油的良好形象，受到了广西壮族自治区政府的高度评价。
汽油销售是制约广西销售公司质量营销的瓶颈。随着广西地区经济快速发展，大型基础设施建设和重点工程项目建设逐年增多，大型柴油车辆增多，增加了柴油的需求量。为了扩大汽油销量，降低柴汽比，提高质量营销，这个公司在满足市场供应的同时，加大力气提高汽油的销售量。在内部管理上，公司把过去对各单位和加油站只单纯考核销售量的做法，改为分品种进行考核，在薪酬上向汽油销量倾斜，调动员工销售汽油的积极性。在外部，公司通过提高服务质量、资源倾斜，对客户购油跟踪分析，加大汽油用户开发力度，对信誉好、汽油销售量高的单位，在柴油资源紧缺时，优先供应柴油，巩固汽油用户，鼓励多销汽油。
2005年，广西销售共销售成品油83.24万吨，比上年增加23万吨，其中汽油销量27.6万吨，比上年增加10.2万吨，柴汽比2.01：1，全年月均汽油批发量同比提高49%。
5年弹指一挥间。今天，广西销售公司正按照集团公司“十一五”规划的部署，坚持外抓市场，内强管理的原则，做大销售，做强零售，做优网络，加快发展，提高质量，打造现代营销企业，提升企业综合实力，力争主要经营指标比“十五”翻一番，全面实现公司第二次跨越式发展目标。
