“5月底物资需求计划管理达标率累计值为84.27%，总部对炼化企业需求计划管理达标率考核的满分值为80%，目前指标较为乐观，但不能因此松懈，接下来还需进一步分析、提升”。在广州石化物资供应中心6月份的月度会上，计划室的刘剑华科长分析了该项指标的完成情况。
2014年3月，物资装备部首次将需求计划达标率纳入绩效考核，2015年，该项指标取数逻辑与2014年一致。2014年底，该项指标达到85.34%，而今年前5个月已累计达到84.27%，上半年有望超过去年全年累计值。
扎实的基础，是指标完成的前提
按照总部的考核要求，2015年的需求计划达标率从1月1日重新开始统计，而截至今年5月底，广州石化该项指标已达到84.27%，这个成绩的取得与去年大力夯实基础是分不开的。
2014年3月，物资装备部首次将需求计划管理达标率纳入绩效考核，广石化按照该指标的取数逻辑从系统中抓数,当时的需求计划达标率仅为59.32%，这样一个数据在炼化1组的29家企业中排什么位置?年底是否能拿到红旗?大家心中没底。而该项指标不是物供中心一家能够独立完成的，它牵涉到广州石化30多家物资计划提报部门和4家物资审核部门，只有共同努力，才有希望年底完成指标。
该中心领导认为制定措施，扎实推进，提高管理水平才是完成指标的硬道理。2014年4-6月，物供中心把重点放在指标宣贯、释疑上：将指标的统计方式、主要名词的解释发给计划提报部门;在相关会议上进行宣贯;中心人人都作宣传员，不仅内部互相学习，也要为有需要的部门、个人进行指标解释、问题答疑，多措并举强化相关部门对指标的了解认识。中心ERP关键用户还从取数逻辑、系统操作等方面，为物供中心及各计划提报单位理清了系统操作障碍。
2014年6月25日，为掌握使用部门对指标的熟悉情况，物供中心组织了需求计划提报、审批人员座谈，对各单位在提报需求计划过程中遇到的问题及指标执行与制度间存在的矛盾进行了对接并达成共识。会后炼油二部还电话补充提出个别普材采购周期过短，导致需求计划及时性差的问题，物供中心及时分析原因并及时调整了这些物资的采购周期及到货验收时间。并在后续工作中，及时地调整、发布所有物资的采购周期，使得需求计划及时率更贴近实际。
为更准确地了解使用单位的实际完成情况，物供中心领导带着由计划员、ERP关键用户等组成的队伍，到各个作业部回访，及时解决指标执行过程中出现的疑难杂症。
苦口婆心的工作得到了使用部门的认可，对指标的完成逐渐重视起来，行动起来，在大家共同努力下，2014年底广州石化的需求计划管理达标率达到了85.34%，远远高于炼化1组年平均73.9%的指标。
创新的措施，持续提升指标
2015年，总部考核指标下发，需求计划管理指标与2014年该指标的逻辑一致，物供中心延续2014年的好的做法，并根据当期指标完成中的新问题，制定新措施，确保持续提升指标。
为了让各使用部门及时了解自己的指标完成情况，从2014年下半年起，物供中心每月通报各单位需求计划下达及时率的累计值及当月值，以敦促各需求单位重视、加强各自需求计划的管理工作。
物供中心把需求计划管理达标率等指标作为中心月度会分析的重点内容，各业务科室汇报本月完成情况，分析存在的问题，拟订下月采取的提高措施。
物供中心利用分公司物资管理例会对各部门指标进行讲评，再次要求各部门领导把工作压力层层传递，达到共同关注、共同努力的目的。
物供中心提高回访质量，把全面回访变成对指标低的个别部门重点回访，加“重”管理力度——提醒回访的使用部门已成为“重点对象”，要高度重视;物供中心也提高了解决问题的“命中率”。2015年5月底，有五个部门的计划准确率该项指标均低于60%，中心决定近期内重点对这几个单位进行回访，重申指标的组成，了解这些单位需求计划管理中基本情况及存在问题，并探讨下一步的提升方式。
中心计划管理室还定期分析没能在需求日期内领用的需求计划，加强及时完成订货、按期到货的管理，到货物资及时通知、催促需求单位领用。重点跟踪三剂等需求金额较大的需求计划保供及领用情况，对提报计划后未能及时领用的，要求需求单位及时进行清理。
提高短板，直追指标新高度
从2015年1月份的75.65%到5月份的84.27%，每个月不断上升的指标增强了该中心的信心，物供中心进一步细化指标，把影响需求计划管理达标率的所有数据对比分析，找出短板，做长短板，追击需求计划管理指标的新高度。
需求计划管理达标率按照取数逻辑涵盖了需求计划准确率、需求计划及时率两个子指标，从2015年1-5月底的两个子目标看，广州石化的需求计划准确率达到93%以上，但需求计划及时率仅达到75.4%，还曾一度徘徊在70%以下。而该指标是一个年度的累计值，只有两个指标齐头并进才能达到指标设立的意义，所以一个也不能放松。
物资需求时间的准确与否，不仅影响到下达及时率，还将影响到后期的执行及时率。物供中心分析影响需求计划及时率的关键，管理上表现为计划下达时间及物资需求时间之间的平衡问题，而实际工作中表现为满足现场的实际要求与需求计划及时性要求的矛盾。解决的关键是要做到“前紧后松”，“前紧”就是提报需求计划力争及时、准确，为中间的审核预留一定的时间;“后松”就是创建需求计划时要确定需求时间是否满足现场要求。物供中心采用“预算法”来验证物资需求下达是否及时，即需求计划要充分考虑预期的审批下达时间、采购计划下达时间、物资采购周期等影响因素。
物供中心还对主要单位的需求计划及时率进行排名，对指标靠后且没有明显改善的单位进行警告，必要时按照2015年分公司经济责任制条款进行考核。
物供中心定期对过期需求计划进行清理，来保证需求计划总项数的准确性，对需求计划下达超3个月以上的未执行完毕的需求计划进行清理，把清理出的清单先后发给物供中心计划员、需求单位进行确认，对双方确认既没有采购且不再需要、或需求单位单方确认不再需要的需求计划，按程序办理删除手续。清理工作对提高需求计划达标率起到了一定的作用。
物供中心还在对需求计划执行准确率分析中发现，由于化工三剂的需求计划经常分若干次领用，领用时间跨度大，需求计划的需求数量还往往与实际领用数量有差异，从而导致在需求时间内，经常不能完全执行完毕。由于化工三剂的需求金额较大，这种现象极大地影响了需求计划的执行准确率。针对这种情况，物供中心向需求部门提出了化工三剂的需求时间和需求数量必须尽可能准确，物供中心按期保供，需求单位及时领用等管理措施并重点跟踪。
