胜利石油工程渤海钻井国际钻井事业部加强域外项目管理与考核，最终获取寒冬市场中的宝贵效益

开钻17口，交井16口，钻井进尺76600米，效益获取空间虽小，但略有盈余;跟踪参与市场开发项目16个，参与制作报价项目8个，参与投标5个项目，印度、伊朗、伊拉克、科威特、蒙古、土耳其等钻井市场密切关注跟踪。

这是胜利石油工程渤海钻井国际钻井事业部截至9月份的一组数据。“从中不难看出，市场信息是有，但需要紧跟。跟上以后怎么办呢?那就是要管理上精细再精细。”该公司经理张言杰如是说。

拓市场：等米下锅变找米下锅

钻井设备、管理人员、技术人员等万事俱备，但空等的代价实在太高，光人员成本就占了很大一部分，更甭说设备折旧、管理费了。

“等靠要”的结局是走进“死胡同”的困境。于是，该公司多次组织召开论证会，根据市场实际情况确定首要工作，市场工作量的寻找，市场信息的收集，发动所有员工主动出击，利用一切可能办法、措施，不遗余力寻找市场信息，分析和测算各种费用，因地制宜指导各部门、各项目采取多种方式进行工作量寻找。

埃及市场1~7月，无任何工作量。项目部留下少量人员继续跟踪市场信息，负责工作量的寻找和设备维修保养，其余人员全部回国参加会战。7月中旬，传来好消息，与Trident油公司签订了钻井合同，保障了50613队今年下半年3口探井和Magawish区块生产井6口左右的工作量。

在土耳其市场，他们不仅进尺同比多打4351米，而且钻机台数提高了0.92。这个市场在边钻边寻求工作量中实现了突破，成功寻找到土耳其地热井项目4口测试井的施工合同，同时签署了后期30多口井合作的意向协议书。

精管理：细化“纵横交叉预算体系”

“以前，工作量饱满，钻井技术优势明显，按照常规管理，效益获取也容易得多。但现在投资下降，成本提升，不严防紧控，很难达到收支平衡。”该事业部经理朱长林对于当前钻井形势感触颇深。

紧迫形势，必须转变思路。“纵横交叉预算体系”成为改变以往管理思路的“拐点”。他们把上级下达的年度预算指标，在内部进行纵向、横向分解，实施机关和外部各市场预算整体分配、单独核算。年度预算总指标按市场区域，从纵向角度分解为基准目标、阶梯目标、奋斗目标。各项具体预算指标按外部市场动态变化，从横向角度分解为项目预期目标、单井成本可控目标、施工节点管控目标、资金回收目标。

这一纵横交叉的预算管理体系，实现了外部预算的事前计划、事中控制和事后分析，方便了交叉考核与约束，核算主体更清晰、项目更详尽、来往资金数额更明确，提升了外部市场的内控管理水平。

为让管理更加科学化且可操作，他们每月与财务核算经营数据，分全口井和渤海口井两种方式进行分析，每月动态掌握海外市场的经营状况。虽然直管项目不参与经营管理，但是对其账面数据进行汇总统计，月度跟踪，季度专项经营分析。通过制定完善各项管理制度和经营方案，公司确保了各项目在保障有限的经营收入下，降费增效。

消瓶颈：“内外有别”不再“一刀切”

该公司在海外市场有土耳其、埃及、蒙古3个直管项目，在国内外部也有不同区域的直管项目。以往国内外所有项目“一刀切”的管理模式，明显抑制了闯市场主动性和热情。

找准了管理上的“瓶颈”，“绩效考核内外有别”的新办法也相应推出。他们对海外项目、国内外部项目坚持公平公正和求同存异的考核原则，做到不同市场、不同项目、不同规模、不同队伍、不同时段差异化管理。绩效考核确立为“因人而异”，即对海外项目考核增加市场开拓权重，鼓励项目经理、项目市场开发小组主动出击，努力寻找新的工作量。国内项目则由单井考核转变为大包制项目专项费用和单机利润考核并重，更加注重井队、项目整体利润。

在推行的“国内大包制市场专项指标考核办法”上，以施工口井为单元，包括完井周期、钻头、泥浆材料、柴油、一般材料等专项指标的考核，口井进行预算、跟踪、核算和考核，推进口井重点指标管理的方向性、目标性，明晰平台经理、员工对口井控制的重要环节和效益点。在大包制全成本核算考核体系中，通过专项指标考核，推进单机单井可控成本的管理，促进井队员工收入与单井可控指标挂钩，促进员工对成本进行管控。

对口井进行单元考核后，再分析该市场的季度、年度经营数据，从口井累计数据与实际经营数据偏差较大，偏差幅度在5%以上，按照偏差额度2%进行扣罚，并追究相关责任人。挑选一支钻井队进行口井每日成本写实，专人负责，每日报送相关数据，每周进行汇总，月度与财务数据进行全面核对，认真盘算口井真实成本数据，精确估算市场口井的全成本费用，推算口井的盈亏平衡点，为国内钻井市场的运行方向提供了科学性数据支撑。