2016年8月，原华北和河南井下完成改革重组，成为集固井、压裂、试油(气)、修井、侧钻、地层测试、连续油管及不压井作业为一体的工程技术服务公司。
“我们在人员、施工及技术服务上进行了优化和增强、在华北、河南、塔河、涪陵页岩气田，以及哈萨克斯坦等国内外油气田拓宽了市场。”该公司经理艾昆说。
分片包干，市场开拓有进展
“2016年，面对内部改革重组和市场‘寒冬’，我们坚持国内外市场并重、市场开拓与业务拓展并举的战略。”艾昆介绍，让员工看到改革的前景，首先要有活儿干，有收益。而拓市场和降成本，是扭亏脱困的基础。
该公司将市场管理机构分为领导小组、办公室、指挥部三个级别。其中，组长由党政一把手担任，统筹研究策划公司的市场开发工作。
他们把市场分为国外、南阳油田区块和华北分公司区块及国内外围市场，由三名副经理分别负责各区块的市场开拓与生产经营，并将责任层层落实到各科室及指挥部，包干到人。”
经过努力，该公司先后在华北分公司中标压裂、固井、试采试气、酸化等近130口井的施工任务，以及大牛地气田试井作业40%工作量，采气一厂负压冲砂全部工作量。在西北分公司中标20多口固井、酸压工程，东北分公司中标连续油管作业全部工作量。
而河南工程和华北工程的合并，同时也带来了市场的叠加。
经市场管理小组的协调，该公司先后在重庆涪陵礁石坝、中海油、海能发临兴区块、长庆等地获得连续油管、固井、压裂，以及配合压裂、压裂车服务等项目。在哈国市场获得近百万元合同额工作量，并在沙特、尼日利亚等国有了市场突破。
人机分离，员工随着需求动
“重组后，管理机构、资源结构需要优化，才能保证生产有效运行。”对华北井下1401固井队长李正国来说，2016年过得不轻松。
精简了机关和外派机构后，该公司对项目部实施动态管理，经营收入不高、规模小，零星项目仅设置临时项目组，而技术支持、生产调度和物资调配被安排在项目部。一旦项目组有需求，由就近的项目部协调，在所辖区域内调动人力、物力和技术力量。
过去一度红火的东北项目部，因工作量大幅减少而降为项目组，由1401固井队兼顾。
李正国在内蒙杭锦旗的东胜气田，1401固井队的主力设备也在这儿，而东北工区仅留1组设备和几名值班人员。一旦有任务，李正国须调配人员前往东北。“我们实施人机分离，集中动态调整模式来进行生产运行组织，让员工随着市场需求流动起来。”
2016年，华北井下在东北工区多次中标零星固井工作量，李正国调配10多名员工赶过去，先后完成固井12井次工作量。
“我们公司还成立了生产运行中心，统计分析每天的生产情况，及时掌握施工动态，对异常情况进行调整纠正。然后通过周例会协调解决现场存在的问题，形成上下联动，确保运行畅通、作业高效。”李正国说。
工程“一体化”，企业品牌有提升
2016年10月中旬，由压裂、特种作业、井下工艺所四家单位联合施工的东胜气田JPH-315井，顺利完成10段压裂，创大砂量连续油管带底封压裂10段而不更换喷枪的新纪录。
“这次施工，见证了一体化运行的成效，是我们打造工程技术服务公司的一次突破。”该公司鄂北工区项目部主任隋明政说。
2016年，面对日益加剧的竞争，华北井下整合固井、压裂、试油气、井下工具、特种作业、测试等专业，打造全方位服务模式，以提升企业品牌。
JPH-315井施工前，四家单位就各自职责、协作事项等，进行了详细分工。由于该区块地层复杂，造成设计砂量大、近井地带不注酸地层不破裂、破裂后施工压力高、加砂难度大等难题。经四家单位及时沟通，寻求多方支持，顺利完成施工。
“从地层酸化、压裂到喷砂射孔，整个过程无需提出井下工具，在东胜气田尚属首次，验证了这种方式的可行性。”隋明政介绍。
一体化运行，需要多方位技术来支撑。2016年，该公司结合现场施工难题，持续加强技术创新。
他们与华北分公司采气一厂联合试验冲压冲砂工艺技术研究和负压冲砂设备配套技术，经10多口井现场试验，达到预期效果。通过学习涪陵页岩气钻桥塞施工资料，完成了工具和井口设备配套，首次在东北分公司高效钻除了6级桥塞，钻磨速度较涪陵区块有了大幅提高。
