“基础产能建设项目是否能够按期完成，直接影响着油田能否按计划上产和稳产，是生产作业链上关键一环。项目部下设4个施工管理组，充分发挥团队战斗力，做好项目建设的突击队，努力打好这场硬仗。” 高亮说。
沟通无极限：有效理顺工作脉络
伊拉克鲁迈拉项目是伊拉克第一轮招标中唯一成功中标的项目，也是中国石油首次在国际大石油公司的主导下，以合同者身份参与作业的大型项目，在中国石油国际化进程中具有重大意义。
基础产能项目部主要负责鲁迈拉油田站外系统工程，包括井场设施、集输管道新建、维修等。项目部核心管理团队为中方人员，负责项目的管理、实施与协调及四大类15个长期滚动合同的管理。
“今年要完成管道施工300余公里，井场建设90余口井，安装ESP供电发电机45套，新建生产管汇3座，新建站外管汇1座，新建2.5万立方米储罐1座，修复1万立方米大罐3座。”数据虽多，但已深深烙在脑海里，说起今年的任务，高亮如数家珍。
工程建设在联合公司是承上启下的部门，对上需要了解油藏开发策略和钻井、生产计划，对下需要将工程实施策略转化为工作安排，并清晰地传达给采办、监理和承包商去实施。
有效沟通是提高工作效率的关键。中方团队项目经理以身作则，要求团队成员积极主动和相关方加强沟通，提高沟通技能和效果。通过积极沟通协调，中方员工和有关部门建立了有效的工作交接和互动流程，创建了与钻修井部结合的井场移交程序、与生产部的工程交接程序、与设计部门的设计优化流程等，同时不断优化部门内部建设的管理流程和文件。这些措施大幅提高了工作效率，有效降低了单井投产时间，新井投产时间由2011年的95天降低到2017年的14天，为鲁迈拉油田稳产和增产做出了贡献。
创新管理体制：承包商本地化绩效显著
在战后的伊拉克油田作业，若采用国际承包商，会面临高昂的安保成本和较高的管理费用支出，从长远看，采用当地承包商是大势所趋。
经过多年战争后的伊拉克石油工业受到重创，当地承包商施工能力、技术装备和管理能力与国际承包商相比有较大差距，最初的焊接合格率不到40%，制约着油田地面工程建设进度。
中方团队未雨绸缪，从项目伊始就着手培养当地承包商，采用“选、培、规、竞”的管理模式对承包商进行管理，取得良好效果。
选：即是对当地承包商的筛选。通过对承包商以前的作业经验、设备设施情况、组织管理机构和技术人员构成等方面综合考虑，从几十家有投标意向的当地承包商中挑选出实力相对较强的8至10家承包商参与油田项目建设。
培：即是对当地承包商的培养。免费培养当地承包商焊工和管理人员，引进国际知名管道施工承包商发挥示范和传帮带作用，引进先进施工设备提高施工效率等。目前，当地承包商一次性焊接合格率平均达到92%以上。
规：即是制定一系列管理流程和制度，对当地承包商实现规范化和流程化管理。中方团队学习、吸收BP流程化管理的理念和做法，先后制定了承包商发包管理流程、竣工资料验收检查清单等一系列制度。
竞：即是采用考核评比的方式，引入竞争淘汰机制，优中选优，挑选出实力最强的几家当地承包商作为长期合作的承包商。
大浪淘沙始见金。中方团队结合联合公司的考核要求，从安全、质量、施工效率等方面设定对当地承包商的考核KPI，并定期进行考核，对KPI指标好的承包商给予更多的项目，增加进一步提升的机会和空间，对于KPI不能满足要求的承包商，则淘汰出局。
截至目前，中方团队已成功培养了四五家当地承包商，具备高质量完成油田地面集输管线年度施工任务的能力。通过采用当地承包商完成油田地面技术工程，既有效益，又满足了伊拉克政府提出的本地化诉求，增加了当地人员工作岗位。
攻破语言关：自主编制文件方案
在联合公司工作，除了日常语言交流外，能够编制正规的英文文件也是必须具备的岗位技能。中方员工在加入项目之初，对正规英文文件的编制准备不足，从而导致外方对中方技术和管理能力的质疑。
中方团队项目经理充分发挥自己的英语和专业经验特长，结合本部门的工作特点，发挥带头作用，有计划地要求中方员工学习以往的工作范围文件、技术规范，将工程要求编制成文件，中方员工之间互相校对、审查后，再提交外方的合同岗审查。目前，地面工程部所有工作范围文件、技术规范、执行方案均由中方团队主导编制，不仅展现了中方团队技术和管理能力，而且促进了项目执行速度和水平的提升。
为了在项目管理过程发挥最大效能，地面工程部通过采取一系列创新性的精细化管理措施，突破困局，逐步站稳脚跟，并最终取得外方的认可和信任。近年来，地面工程部中方团队被评为中国石油国际勘探开发有限公司先进集体，并获得了BP公司年度最高大奖——太阳神奖。而这些成绩的背后，是管理团队的支撑，他们像传动轴一样确保各项工作高效运转。
