仅有3人的中海实业项目组激活了多家承包商的2000多人，撬动总建筑面积超35万平方米首都医科大学附属北京天坛医院新区的咨询管理工作。自此，中海实业通过输出管理模式，探索出一条轻资产管理的高质量发展模式。
“第三方医疗后勤监管进入医疗机构的案例很少，作为石油行业的服务单位能跨界到医疗领域，这既是践行集团公司创新驱动和市场引领战略的具体行动，更是探索服务中国海油高质量发展的尝试。”中海实业党委书记、董事长、总经理朱玉明说。
轻资产破局，兼顾服务质量与盈利
中海实业通过协和医院项目留下良好口碑，成功踏入医疗服务领域。
2017年6月，天坛医院一行在参观交流多家物业服务公司后，萌生了与中海实业合作意向。但集团公司要求“不增配人员，不影响服务主业的质量”，这两个条件是横亘在中海实业创业团队前面的一条红线。
“天坛项目是向外闯市场的契机，寻求服务质量与盈利的平衡点成为难点。”朱玉明道出了决策的难点，关键点集中在用人方面。经过几番考量论证，项目组提出轻资产的管理模式，即以咨询顾问的方式协助院方实现整体搬迁。
“此次天坛医院迁建工程难度极大，多家物业管理公司不敢接，医院搬迁体量大、系统复杂，医疗服务还不能间断，对管理能力要求极高。”作为项目组成员的李芳直言，“3个人究竟可以发挥多大的管理作用？我也无法确定。但出于对多年积累管理经验的自信和对探索市场的渴望，管理层决定接下订单。”
一份报告赢信赖，体现专业与严谨
参与24次预验收工作，累计查验项目11117项、问题58563个……记录着这些数据的验收报告，被送至医院院办会，天坛医院院长王拥军评价“一份报告，体现了中海实业公司的专业、细致、严谨！”
在制订后勤“一体化”方案和工程承接查验过程中，中海实业不断摸索、改进，建立问题销项模板，并形成一套收集、汇总、跟踪、落实、反馈的完整链条，极大地方便了院方管理。
“想院方所想，把项目当成自家的干。”项目组成员任书平介绍，除了依据患者建卡、候诊、缴费、取药等就诊路线制订配套服务，规划布局智能银行、便利店等，项目组还依托配餐管理经验，针对营养膳食引入IT服务。中海实业还通过对后勤10个业务板块进行成本核算，为院方提供科学参考，预计能节省成本超2000万元。
提升咨询管理的同时，还帮助承包商提升管理服务水平。如何将分属多家单位的2000多人拧成一股绳？一方面，项目组重新梳理服务需求，制订体系、标准和流程，建立承包商评价模板；另一方面，淡化管理理念，帮助承包商提高服务质量。
专业、细致、严谨的行为一次次打动院方，最终，中海实业拿下天坛医院管理合同，为天坛医院提供物业全生命周期的咨询和管理服务。
“1+N”式裂变，探索增长新模式
天坛项目得到北京市医院管理局肯定的背后是中海实业自我加压、勇闯市场的结果。
年初，中海实业党委向全体干部员工提出“三个怎么办”思考任务，让聚力转型成为埋在员工心里的种子，并不断萌发创业的悸动。天坛项目就是这一背景下的探索，也是中海实业“1+N”发展模式的生动实践。
所谓“1+N”的发展模式，即一家分公司与几个项目并举，通过输出管理的轻资产模式探索市场，以达到增加公司决策机动性的目的。天坛项目就是其中一个N，依托这些项目不断探索市场，同时在各项目间形成良性竞争合作，取长补短。一旦有项目取得了一定规模的成绩，便集中力量发展，甚至可以培育成“1+N”中的“1”，以此实现裂变式增长，达到质量与效益并重，不断推动公司发展的目标。
在天坛项目中，中海实业不但借鉴了此前在协和医院项目上的经验，且得到中海实业楼宇服务、配餐、会议管理等强大团队的支持。中海实业把为天坛医院后勤管理提供咨询作为突破口，初步形成一套可复制的医院后勤服务一体化管理模式，提升公司整体的管理水平和市场化能力。
