可是，在面对已有20多年开采年限的区块，气井自然递减快、井口压力低、产能接替不足、储量品质差、维护成本高等问题凸显。诸多问题面前，公司要做到稳产保产，还要降低成本，谈何容易？一时间，大家议论纷纷：这是个不好揽的“瓷器活”。面对质疑，公司班子坚定选择：这“瓷器活”，我们揽定了！
用好“人”这颗“金钢钻”
要揽“瓷器活”，说起简单，实则不易。近年来，挡在公司面前的不仅仅是生产经营的诸多困难，更难的是公司多年来人才队伍的“空心化”，公司发展“长不大”等问题，公司员工抱怨没有“想头”，工作缺乏激情没有积极性，公司发展受限缺乏生机与活力。如何有效疏导、转变员工观念，激发员工工作主动性，为公司的发展增添活力。今年以来，公司除向员工加大形势任务、典型模范人物事迹宣传引领外，以“机关做给一线看、员工带着员工干”的工作思路，依托技术、管理、班组“1+1+1”机制，开展机关、井站结对共建，通过机关管理人员、技术人员工作“传帮带”，问题答疑解惑，达到解决生产经营的常态化问题，对井站基础工作起到了较强的指导性作用，促进了公司基础工作的扎实有序开展，实现了机关、基层员工的共同提升。目前，公司机关6个部门职工与28个班组井站结对，公司领导与承包的要害（重点）部位联系井站结对，结对共建实现管理人员与基层班组“两个全覆盖”。同时，公司还不断完善“责任与业绩、业绩与效益”挂钩的激励机制，以“安全增产增效”竞赛、师带徒、技术比武等活动为契机，强化活动推进、考核同步、奖惩并行，为员工搭建成长平台，为公司构建发展的长效机制。通过对在平台中成绩突出者给予绩效奖励、重点培养等激励，不仅加强了班组之间、员工之间的技术交流和比赛，提高了员工技术水平与能力，同时激发了员工主动学好技术、练好本领、干好本职的工作激情，实现了要我干到我要干的转变。
抓好技术这颗“金钢钻”
在年初的工作会上，公司党委书记李华昌说：公司上下要通过工作实践，结合本部门实际积极摸索出有效的管理模式，要坚持“效益”为中心，以效定产，压低无效工作量、停止无效生产项目，摒弃那种“不计成本、不算投入”的想法，要紧紧围绕“稳产、上产、降费”思路提高工作效率、降低生产成本，更要挖掘老井潜力、强化产能接替。由此，一场“低成本”之战拉开序幕：从老井稳产到措施工艺，从气井调整到跟踪评价……加大生产组织衔接及措施井、低产井的分析力度，从单井入手，认真分析单井、井组、井区潜力，对比分析各项稳产措施效果。动态调整气井维护措施，每日对老井稳产维护进行跟踪和评价，泡排有效期从2-3天延长至4-7天，井间气举增产量稳定在2万方。开展工艺组合应用，实现选井、泡排、导低压排液等工艺有机结合，进一步降低稳产维护的无效、低效施工率，实现从要效果到要效益的转变，组合措施单井次施工增产气量3.33万方，排液1.34方，施工前后油套压差降低0.93Mpa。加强对增压机组的维修和保养，设备正常率较同期上升150%，非正常停用机组由同期的8台下降至2台，通过调整增压气井、增加降噪措施、优化增压机启用模式等方式，新启用增压机4台，目前运行8台增压机组对154口井开展增压开采，日处理量约18.1万方/天，实现增压开采采出量7.26亿方。良好的顶层设计，精准的管理办法，系列技术手段将使提质增效、低成本之路越走越宽。
盯住“省”这颗“金钢钻”
节约成本不是说说而已，打造低成本开发典范也不是一句口号，它需要付诸于具体的实际工作之中。今年以来，公司紧紧盯住“省”字下功夫做文章，积极推行全面预算管理，减少不必要开支，在保证安全生产的前提下，定额控制井站水、电和通讯费用等可压缩性耗费。通过生产联动、挖潜联动、管理联动等优化管理开展的“对标活动”，不断精细成本控制管理，最大限度地挖掘成本控制潜力——优化生产方式，间开部分生产气井；强化远程监督管理，实现生产、安全环保数据信息的接入控制；强化招投标，对承包商的多头控制实现统一管理；开展撤并站、小改革、小发明，压减生产维护成本。一季度，通过对新场28个场站地层水凝析油含量的认真分析，仅保留6个场站地层水拉运到集中处理点，其余的直接拉运到就近的袁家处理站，并在封井作业中利用地层水压井，极大地减少了地层水的处理、拉运费用。“自公司提出打造‘低成本’工作开展以来，一季度，仅地层水拉运一项就为公司节约费用十余万元。”公司总会计师杨汾告诉笔者。一系列实用的、可操作的手段，为公司打造低成本开发典范发挥出“小单位”的“大作为”。
打造川西低成本典范之路，新联公司已经迈出了成功的一步。未来之路，公司将乘势而上！
