低油价、全球低碳转型发展、终端消费资源争夺、非油行业的技术创新和服务创新、新技术和低碳业务前景的不确定性都是国际石油公司面临的挑战，促使国际大石油公司加快能源转型和公司转型的步伐。
为应对挑战，国际大石油公司重组新能源业务板块，业务结构由油气与新能源并举发展转向并重发展；强调一体化运作、平台化管理，形成更加扁平、更加敏捷和更加开放的新型组织模式。组织管理模式呈现协同、服务、绿色、融合和共享五大新特点。
中国石油公司要重视石油、天然气和LNG、新能源、新技术等的一体化协同发展，管理模式变革要以组织更加简化、运行更加优化为目标，同时加快共享体系建设，重视技术、市场等关键要素的培育。
01 国际大石油公司面临的新挑战
当前，在外部环境正变得日益复杂的大背景下，全球石油产业生态圈正在发生变化。国际大石油公司更加注重全价值链管理，通过组织架构变革、投资组合优化、能源转型等战略调整与谋划，争做能源产业链核心整合人。国际大石油公司既要满足政府、投资者、消费者、资源国、特殊利益团体等多方利益主体的多样化诉求，还要面对非油气行业新竞争者进入带来的新能源产品替代威胁。
中短期原油价格将保持低位震荡
全球低碳转型发展不可逆转
终端消费资源争夺日趋激烈
非油行业的技术创新和服务创新
新技术和低碳业务前景存在不确定性
02 国际大石油公司管理模式变革新趋势
为了加速向低碳转型，国际大石油公司要明确油气业务与低碳新能源业务的关系定位；在一体化、更扁平化上下功夫，提升组织管理效率；确定新的商业模式，保证公司的可持续现金流收入。
2.1 重组新能源业务板块，与油气业务并重发展
近5年来，国际大石油公司对低碳新能源业务的重视程度不断提升，对新能源业务在公司战略中的定位，由过去的较低层级提升至与油气业务并重发展。国际大石油公司重组新能源业务，并升级为新的业务板块，管理新能源业务的负责人上升至公司副总（VP）层级。决策等级提升和管理权限扩大，有利于公司快速决策进入新技术、新领域，使公司在新业务领域获取竞争先机。
例如，BP公司于2020年初公布新的组织变革方案，成立了新的天然气与低碳能源板块，对分散在各部门的能源团队进行整合，共同创建低碳解决方案，发展脱碳技术、氢气和二氧化碳捕集利用与封存产业技术（CCUS）等新业务，服务于公司“零碳”愿景。壳牌和道达尔均成立了一体化天然气、可再生能源和电力板块（iGRP），整合天然气、可再生能源和电力业务，以及原来属于勘探开发板块的液化天然气（LNG）业务；将低成本战略实施领域由传统的石油项目，拓展到天然气全业务链及可盈利的低碳电力业务领域。
国际大石油公司进一步扩大了新能源业务的投资规模和范围。2016－2019年，国际大石油公司并购新能源业务的数量和金额均持续增长。进入2020年，尽管各公司因油价大幅下跌而缩减资本支出，新能源业务的投资却未受影响，预计国际大石油公司新能源业务投资占总投资的比重将从2019年的5%提升到6.5%，未来对该领域的投资仍将持续增加。
国际大石油公司注重将新能源业务与传统业务优势相结合，形成互补效应，实现价值最大化。例如，BP、壳牌、道达尔等公司都选择发展一体化电力业务，此举既能发挥电力与天然气业务较好的融合性，形成优势互补，又能将电力业务与加油站终端相结合，充分利用加油站的网点优势，为今后公司销售终端向综合性能源加注站转型创造条件。
2.2 对板块化矩阵式组织模式进行平台化变革
平台型组织模式是应用信息技术和大数据技术，打破企业传统组织架构“横向职能分工、纵向层级分工”的金字塔模式，形成一种更加扁平、更加高效、更加开放的新型组织模式。平台型组织模式最大的优势是在数字化基础上实现企业内部资源的最优整合，知识资产不断积淀并透明分享，提前预判并全方位满足客户需求。近年来，这种新的组织模式在互联网公司、制造业和零售业中得到应用与发展，以其随需而变、响应敏捷的智能化特点影响着油气公司的组织管理模式。
2014年国际油价下跌以来，为了适应更低的油价，保持企业可持续发展，国际大石油公司对组织管理模式的调整和创新从未停止。从项目生产运营优化、业务流程再造、职能管理精简到业务板块重构，随着油气全产业链引入数字化、智能化技术的步伐加快，国际大石油公司开始引入平台化管理理念，对现有板块化矩阵式组织模式进行变革。
首先，整合上游资源，更加强调一体化运作、平台化管理。2019年，埃克森美孚公司将其上游公司整合为4家。其中，上游油气公司统一管理全球范围内的常规与非常规、LNG、深水、重油等5类油气资源的生产和价值链管理；上游业务开发公司具有上游资产组合管理权，统一管理上游资产的勘探、收购、资产剥离；上游一体化解决方案公司负责为全球业务提供相关技术和商业技能支持，统一全球资源部署方案；全球项目公司集中管理全球所有确定投资项目的规划和执行，并统一为公司三大业务板块（上游、下游和化工）提供支持服务。
埃克森美孚首次运用上下游一体化“端到端”整合的管理模式，打破了上游产业链条块分割、不同油气资源分类运作和上下游项目相对独立管理的限制，更加突出组织管理的集约、统筹作用，从公司整体利益最大化的角度平衡和优化多样化投资组合，提高上下游业务整体盈利水平。同时，通过提升跨业务领域、全产业链不同环节的技术与知识共享水平，推广低成本技术和成熟管理经验，大大缩短在建项目交付时间，充分发挥上中下游产业链一体化协同能力。
其次，重构组织架构，更加注重数字化、低碳化和客户等未来竞争要素的培育。2020年年初，BP宣布公司重构方案，围绕实现公司业绩和价值的增长，打造了全新的四大业务板块——生产与运营、客户与产品、天然气与低碳能源、创新与工程。新板块将侧重于四个核心功能：运营、客户、低碳和创新。公司整合全部运营作业，实行集中统一管理，加强对客户体验和未来能源需求市场的开发，整合天然气与低碳能源业务资源，进一步扩大低碳技术研究领域，创新前沿技术的商业运作模式。2020年6月，BP宣布全面剥离化工业务，调整了公司组织架构和高级管理人员配置，为全面低碳转型做准备。
2020年6月，埃尼宣布成立两大全新的业务板块——自然资源板块和能源进化板块。其中，自然资源板块将集中现有的油气勘探、开发和生产活动，以及天然气的中游业务，并通过加强碳捕集和补偿技术的应用，实现低碳可持续发展、运营效率提高和公司收益最大化；能源进化板块着重发展电力业务、炼化业务生物化可循环转型，以及为终端客户提供低碳能源产品组合，服务于公司成为低碳业务领导者的目标。壳牌也在2020年宣布将对公司进行重组，不仅将重组上下游业务，而且将成立独立的可再生能源部门，以更加强大的组织结构加速向低碳能源转型。
03 国际大石油公司管理模式变革新特点
国际能源市场竞争环境的快速变化，对石油公司的管理模式提出了新挑战，促使国际大石油公司加速组织结构扁平化、决策流程进一步优化、应变能力更加敏捷化的变革。国际大石油公司进入新的一体化发展阶段，组织管理呈现协同、服务、绿色、融合和共享五大新特点。
3.1 协同
国际大石油公司在油气业务的运营管理中，打破油、气两条产业链和产业链内部按照上下游业务板块分割的专业化运营模式，协同勘探、开发、生产和运营等环节，实现油、气业务新的一体化发展。将不同类型油气资源的开发和投资组合管理整合在一起，根据价值大小对上游项目开发进行优先排序；将管道铺设、炼化项目规划、配套物流等基础服务等一体化投资项目决策集中到一家“平台型”公司管理。这些做法不但可提高上下游产业链各环节之间的协同性，而且从公司整体价值最大化角度，优化多样化投资组合，合理安排生产，加速技术和知识传播，降低运营成本，提高决策效率和灵活性。
3.2 服务
国际大石油公司加快由油气产品供应商向综合能源服务供应商转变，为客户提供最优化的能源解决方案，实现油气业务与市场一体化发展。石油公司将更加注重客户体验，在瞬息万变的市场中把握未来能源消费新趋势，抓住商机，提供更优质的综合能源服务。未来，石油公司将为客户提供包括智能化和低碳化出行方案、运输方案以及食品、综合服务等多元化服务。
3.3 绿色
国际大石油公司将低碳转型提升到公司发展战略高度，实现油气业务与低碳业务一体化发展。为实现中长期降低碳排放甚至“零碳”的低碳发展目标，国际大石油公司通过组织创新、商业模式创新和技术创新等多种方式，提高低碳业务的投资规模和发展速度。为了吸引更多的绿色投资者、绿色消费者，国际大石油公司进行全产业链重构，加大低碳业务在公司全产业链中的比重，要成为能源行业脱碳的引领者。
3.4 融合
国际大石油公司加速与数字技术、信息服务、汽车等非油领域公司的跨界合作，寻求商业合作模式创新，实现油气业务与非油业务一体化发展。国际大石油公司提升对新兴技术发展趋势的市场洞察力，为了能够及时掌握先进技术，获得可商业化的内部知识产权，增加了数字技术职能。例如，道达尔公司2018年在公司战略与创新部门内新增了首席数字官职能，2019年又增加了数字工厂管理职能，以服务于公司将在巴黎建立的首个数字工厂，风险投资部门在组织架构中的地位得以提升。
3.5 共享
国际大石油公司运用大数据技术，充分挖掘全球范围内的技术与知识价值，推动共享向更高阶段提升，为公司更全面的一体化协同发展提供组织基础。国际大石油公司主要是通过两种方式实现共享升级。一是对上下游之间、不同资源之间、不同地域之间优秀的管理经验、技术、商业运营模式实行共享。二是提升共享中心进入更高阶段发展期。例如，壳牌公司将共享中心由提供单一共享服务升级为商业服务中心，向各业务部门提供更有力的支持；财务共享升级为提供财务之外的“端对端”服务，从信息数据中获取更多的价值，发掘更大的附加价值，提供更广泛的业务合作支持，服务于公司全球业务的最优整合和创新。
04 启示
4.1 石油公司管理要勇于打破传统思维定式
传统的油气公司引入信息化、大数据、智能化等先进技术后，会打破油气产业链专业化条块分割的管理模式，不仅在单一产品的上下游产业链之间实现一体化协同管理，而且在不同产品跨产业链之间也可以实现一体化协同管理。中国石油公司的战略调整应更加注重一体化协同，不仅要重视产业链上下游之间的一体化协同，更应从整体价值最大化的角度，重视石油、天然气和LNG、新能源、新技术等的一体化协同发展。
4.2 战略决定组织架构，组织服务战略需要
当石油公司发展战略出现变化后，组织管理的变革就要及时跟进。要建立真正面向市场需求变化的快速反应机制，经营重心转向客户价值创造和公司整体价值最大化。在组织管理上，要进一步压缩管理层级，实现职能管理由控制型向服务型、共享型转变。为此，中国石油公司的管理模式变革要以组织更加简化、运行更加优化为目标，以降低成本、提高决策效率、缩短投资项目建设周期等提升管理运营能力为导向，优化整合组织架构。
4.3 加快共享体系建设，提升企业学习效应
企业内部知识资产、人力资源、管理经验的跨板块、跨职能和跨上下游的透明分享，可以使企业的学习效应最充分地凸显出来，在全面推广低成本技术、高效率管理经验的同时，不断创新、积累更优的技术和管理，有利于公司整体规模经济和范围经济竞争力的大幅提升。
4.4 重视培育影响企业未来竞争地位的关键要素
石油公司向低碳综合性能源公司转型，在加大技术创新、理论创新投入的同时，更要注重以技术创新、客户价值创造为导向的组织管理模式的构建，以及商业运营模式、资本运作方式和业绩考核与激励约束机制的创新，这样才能真正保证技术创新、科技创新成果转移转化等落地实施，推动公司全面提升全产业链信息化和智能化水平，提升综合能源公司服务水平，为未来能源公司获取竞争优势打下良好基础，培育新的价值增长点。
