最近一些年来，中国大型石油公司频掀海外并购热潮，呈现出快速发展趋势。从当今国际投资历史来看，并购一直是一种主要投资模式，世界500强前10名企业几乎都经历过并购浪潮，这说明并购确实已成为企业做大做强的一种途径。下面主要是从理论上来分析中国油气企业海外并购的动因、可能面临的风险以及如何防范风险。
一、动因分析
中国石油公司实施跨国经营战略由来已久，在过去几年已经取得重大进展，海外项目类别和合作方式也不尽相同，但目前还没有找到哪一个西方学者的理论能够全面系统地对其进行解释和说明。然而，任何事物的产生都会有其客观规律性，中国石油公司从事跨国经营活动也必然拥有其客观规律性，必然存在一个理论能够解释和说明其存在的价值。在认真研究和分析中国石油公司跨国经营活动时，发现影响和决定这种活动的要素主要有四个：一是中国国家宏观政策；二是中国石油公司发展战略；三是中国石油公司自身比较优势；四是石油东道国区位优势。上述四大要素相互作用，构成一个对中国石油公司从事跨国经营的“综合动力场”，进而导致开展跨国经营活动。
（一）政府政策：推动力
中国经济迅速发展，石油需求增长迅速，但国内石油生产不能满足需要，国家安全面临严重威胁，因此国家政策推动国内石油企业从事跨国经营活动，并为跨国经营活动创造良好政策环境和外交环境。中国大型石油公司属于国有或国家控股公司，国家意志必须得到贯彻落实，这就构成了对中国石油企业开展跨国经营的第一个动力。
（二）公司战略：驱动力
在世界经济一体化形势下，面对国际石油市场剧烈竞争，中国石油公司制定了全球化经营战略，努力使自己成为经营范围全球化、上下游一体化、功能合理、拥有核心竞争力和雄厚资金实力的综合性能源公司。在上述发展战略基础上，中国石油公司都将优化资产结构、拓展核心业务、降低生产和经营成本、采用最佳运作模式、提高资产效率和增强竞争力作为主要经营目标，其中进行跨国经营是实现上述目标的重要途径之一。这是公司战略驱动性活动，而不是出于当前的经营和财务状况。这就构成了对中国石油企业开展跨国经营的第二个动力。
（三）比较优势：自动力
中国石油公司，尽管目前没有在世界范围内“垄断优势”或“绝对竞争优势”，但是确实存在某些“比较优势”。这些比较优势主要是针对广大发展中国家和地区的石油公司而言的，它包括三个方面：一是由于公司拥有无形资产（如油气勘探开发技术、商誉、商标和品牌等）所产生的优势；二是由于公司规模经济和资金实力所产生的优势；三是由于公司实行上下游一体化而产生的内部化优势，可以通过内部化生产和经营来节约或消除交易成本。上述比较优势可以使中国石油公司有资格和能力从事跨国经营业务，可以说是企业从事跨国经营活动的自动力。这就构成了中国石油企业开展跨国经营的第三个动力。
（四）区位优势：拉动力
区位优势不是中国石油公司拥有，而属于石油东道国所有。中国石油公司无法支配区位优势，只能适应和利用这种区位优势。区位优势包括两个方面：一是石油东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如油气资源丰富、地理位置方便和劳动力廉价和众多等；二是指石油东道国的政治经济制度，如对中国友好、石油政策法规灵活和优惠和基础设施健全等。金融危机爆发以来，一些油气资源国面临财政困难，同时由于油价暴跌一些石油公司在财务运营方面也出现困难，这些区位优势变得异常明显，为我国石油公司加快海外并购提供了难得的机遇。
上述四个动力构成中国石油公司跨国经营的综合动力场，各种力量相互作用，使中国石油公司能够开展跨国经营活动。将上述理论概括为跨国经营“综合动力场论”，它吸收和归纳了西方学者经典跨国公司理论合理成分，又增加了新的内涵，因此能够完全解释中国石油公司跨国经营问题。
二、风险分析
由于石油属于全球性战略资源，在某种程度上决定着一国的经济命脉，牵动各国政治家、经济学家甚至是公众的敏感神经。另外，海外油气并购的资金规模一般来说都很大，投资决策受到资金、资源、技术、人力资源等诸多因素影响。由此，石油公司海外并购活动面临着非常大的多重风险。
（一）资源风险
海外石油并购属于资源性并购，资源规模和质量是核心要素之一。石油资源分布在地下，无论是资源潜力、地质储量和探明储量都充满着诸多不确定性，资源质量和油藏分布情况也具有不确定性。
（二）市场风险
国际石油市场历来是一个复杂而多变的市场，尤其是影响价格的因素五花八门，市场存在各种令人防不胜防的险阱。在市场经营方面一着不慎，则有可能满盘皆输。另外，海外油气并购资金一般数额巨大，融资成本高昂，巨额资金的拨付容易抽空并购企业自有的流动资金，形成高负债率，加大资金链风险。如果不能及时从并购中获益，很可能导致资金链断裂，导致企业经营面临困境。
（三）技术风险
由于油气资源处于地下，对开发技术要求非常高。近些年来，伴随着油田老化和连续开采，绝大多数油田开采难度不断加大，开发潜力逐渐下降，有些油气田已濒临枯竭，对开发技术要求越来越大。
（四）政治风险
海外油气并购一般受目标企业所处外部环境的影响比较大，这些政治环境因素在很大程度上决定着并购的成败。从历史来看，海外油气并购主要受非经济因素影响，包括政治、外交和军事等战略因素。另外，海外油气并购程序比较复杂，需要获得有关政府部门的批准。在此情况下，一部分并购往往是前功尽弃，浪费大量人力、物力和财力而两手空空。
（五）整合风险
海外油气并购一般要求将产业结构、管理水平、资产状况尤其是企业文化完全不同的两个或数个企业融合在一起，整合时间比较缓慢，整合过程往往十分困难和复杂，常常超出预想。整合是关键，只有整合成功，并购才算真正成功。
三、风险防范
海外油气并购风险可以采取以下几种途径加以防范和规避。
（一）要明确战略目标和基本原则
在并购前，需要制定切实可行的石油并购战略，尽量减少随意性和盲目性。同时要把握几个基本原则：一是必须坚持效益原则。赢利是企业最高的目标取向，如果只考虑目标企业规模，没有考虑经济效益因素，那么最终只会导致并购失败；二是必须坚持积极稳妥原则。要力戒“为并购而并购”那种不惜血本、不计后果的投资，千万不应有“一口吃出个大胖子”的心理。
（二）高度重视并购整合
并购行为本身并不重要，重要的是并购资源整合。在并购之前，就必须考虑尽快组建熟悉当地产业政策和收购法规、精通国际商务运作、经验丰富的管理团队，研究和分析收购后的整合问题，包括各项衔接、管理创新以及治理结构优化等一系列问题。一旦并购成交，应迅速整合资源，尽快取得效益，尽快回收资金。并购成功的标准是并购后产生了效益，使得企业资金链更加牢固。并购后要迅速介入，以实现对部分所有权、经营权的拥有和对利润的分割权，通过法律手段来保证并购利益各方按照所签订合同执行，有效地利用和通过董事会或股东大会行使各项决策，包括投资决策、分配决策及人事安排决策，通过有效的法人治理机制来保障利益。
（三）灵活运用各种优势和优化途径和方式
海外并购除了利用资金优势外，还应该考虑运用核心技术、品牌、销售渠道及无形资产等优势，尽量减轻资金压力。并购途径通常有以下几种情况：投标中标和要约收购等。方式有现金收购和股本置换等。在实际操作中，可以灵活选择途径和运用多种方式，比如可以实行现金收购和股本置换并举，既可以减轻现金压力，同时又可以与目标企业共同分摊风险。
（四）努力做好投资环境评价和分析工作
在选择并购目标企业时，必须高度重视其所处的环境，目标区域要尽量选择与我国外交关系比较好、政治经济比较稳定的国家或地区，尽量避开政治、外交和军事异常复杂和敏感的地区。如中海油收购澳大利亚、印尼油气田项目是比较成功的。另外，慎重选好并购目标企业也是至关重要的。购买资产和购买商品一样，应该是精挑细选，货比三家。
（五）正确选择好高素质和信誉好的中介机构
在海外油气并购过程中，绝对不可能离开中介机构，包括投资咨询公司、会计师事务所等机构等。中介公司在国际并购中十分重要，许多并购指标和细节如目标企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质以及当地产业政策法规等等，都需要由中介机构来提供咨询服务，而这些服务质量高低直接影响到并购效果。
