所谓商业模式，就是企业为创造价值、实现增值、持续发展，而对内外部资源要素进行优化配置的核心逻辑和运行机制。简言之，就是企业赚钱的方式。近年来，传统能源特别是油气产业的投资回报和盈利能力下降，在资本市场上表现持续低迷，被越来越多的科技股甩在后面，市值不断萎缩，负债率却在不断攀升，全球油气产业传统的商业模式正面临着越来越严峻的挑战。
自20世纪80年代以来，世界油气产业基本遵循国际化、一体化、资本化的商业模式运营。国际石油公司在全球范围内优化资源配置，把可采储量、储量替代率、产量增长等作为决定公司未来命运的重要指标，普遍采取上下游一体化的经营模式增强国际竞争力、分散投资风险，依靠稳定的投资回报、股息、分红等稳定资本市场。
尽管如此，传统能源特别是油气产业在资本市场上的表现持续低迷，标普500指数能源板块的权重已经降至4％以下，从2008年的第二大板块变成了目前的第三小板块，为近30年来最低，其中油气行业又在能源板块中垫底。整个能源板块的市值总和，不足苹果公司1家的市值。 2007年10月，埃克森美孚公司的市值曾达到5250亿美元的巅峰，2011年还是美国最大的上市公司，2012年开始被苹果公司超越，之后又被越来越多的科技股甩在后面。
进入21世纪，国际大石油公司的股息率一直上升，从最初的4％左右提升到目前的10％以上，以维持在国际资本市场上的地位。但同时也使负债率居高不下，金融风险加剧。2008年之前，国际大石油公司的平均负债率在10％以下，现在升高到30％以上。美国能源企业债存量规模已达到8000多亿美元，其中97％以上与油气企业债务有关，涉及大批中小型页岩油气公司。
面对国际形势的风云突变和可再生能源的快速发展，国际石油公司纷纷向综合性能源公司转型，相应推进商业模式调整和变革。
从国际化向本土化、区域化调整
受全球常规油气资源分布严重不均的影响，油气产业的国际化程度历来很高。相反，全球非常规油气资源，特别是可再生能源资源的分布十分广泛。近年来，随着全球油气地缘政治风险变得日益复杂，越来越多的国际石油公司退出中高风险地区，开始向本土化、区域化调整。像美国的公司回归北美地区的非常规油气业务，欧洲的公司转向区域内的新能源业务等。
2020年7月，雪佛龙公司（Chevron Corporation）以130亿美元（含80亿债务）的总价收购美国独立油气生产商诺贝尔能源公司(Noble Energy Inc.)。此次收购将扩大雪佛龙公司在科罗拉多DJ盆地和横跨西德克萨斯和新墨西哥州的二叠纪盆地的业务。诺贝尔能源公司在二叠纪盆地拥有约9.2万英亩（372.3平方千米）的土地，其中大部分资产位于雪佛龙公司的资产附近。康菲石油公司（ConocoPhillips Company）也宣布以97亿美元收购美国页岩钻探公司康乔资源(Concho Resources Inc.)，该公司旗下页岩开发面积超过50万英亩（2023.4平方千米），是美国二叠纪盆地第五大原。
BP公司是涉足新能源领域最深、最广的国际石油巨头，计划到2030年，将公司的全球油气产量减少至100万桶油当量/日，相当于2019年的60％。BP公司每年在低碳领域投资约50亿美元，致力于构建低碳技术的一体化业务组合，其中包括可再生能源和生物能源，以及氢能和碳捕捉、利用与封存（CCUS）等。道达尔公司（Total）计划成为欧洲“净零排放”的先驱者，把石油和天然气、可再生能源发电和“碳平衡”解决方案作为公司长期战略，确定低碳作为能源转型的主要方向，目前投入低碳领域的资本支出占总支出10％以上，2030年将达到20％。壳牌公司（Shell）开始改变油气上游业务战略，承诺在欧洲可再生能源上投入更多资金，其中地区电力供应业务要成为公司商业模式重塑的重要组成部分，并希望在该领域扮演世界领先的角色。
从同质化向多样化调整
多年来，国际石油公司的经营模式同质化现象严重，在特定的市场条件下，往往会做出相似的决策，有时甚至会基于相同的咨询公司意见。比如，对市场前景预测、地缘政治判断的共识，以及制定经营策略时依赖相同的资本资产定价模型等。同时，公司之间相互对标，大公司被视为标杆，中小公司不断复制大公司的经营模式和发展路径。今天，越来越多的公司建立起自己的战略研究机构或“智库”，希望提出自己独特的分析和判断，在对能源转型的方式、路径选择等方面，已经呈现出百花齐放的态势。
一方面，国际石油公司纷纷提出向综合性能源公司转型的目标。这是为适应未来可能发生的转型而做出的重大调整。像BP公司提出将从一家专注于生产资源的国际石油公司转变为一家专注于为客户提供解决方案的综合性能源公司；壳牌公司正在酝酿大规模的公司重组和自我重塑计划，把这家拥有110多年历史的油气公司推向清洁低碳能源领域。
另一方面，国际油服公司也积极进入新能源、低碳业务领域。贝克休斯公司(Baker Hughes)已明确自己的新定位“我们是一家能源技术服务公司”，并启用了新的公司形象标识（LOGO）莫比乌斯环，预示着面向未来的完美转型。斯伦贝谢正携手雪佛龙、微软准备合作开发负碳生物能源。随着海上风电的快速发展，刺激了部分油气海工承包商转向风电海工市场，其中转型最快的是海上铺缆和半潜运输领域。由于铺缆船、水下作业船和半潜运输船等装备能同时用于海洋油气开发和海上风电开发，部分细分市场在低油价环境下不仅没有收缩，反而借助快速发展的风电市场扩大船队规模。
从依靠技术服务向重掌关键核心技术调整
长期以来，出于成本控制的考虑，国际石油公司将大量业务（特别工程技术）外包给服务公司，“油公司”变得更像“投资公司”，在一定程度上造成核心技术的缺失或先进技术“空心化”。北美地区的页岩油气革命，使中小技术服务公司表现出旺盛的创新动力和活力。面对越来越复杂的技术难题，大石油公司为克服创新活力不足的问题，纷纷引入风险投资、跨界合作等模式，希望借助数字化和能源转型大潮，重新掌控关键核心技术，促进新能源和新技术的深度融合。
国际石油公司的技术创新强调围绕公司战略，突出价值创造和价值链管理，利用科技发展的最新成果，弥补自身研发能力不足，为公司创造更大的价值。当今世界，没有哪个公司可以完全依靠自己的力量实现战略转型和技术跨越，普遍实施开放式技术创新模式，将大学、科研院所以及用户、供应商，甚至竞争者都引入创新链，构筑创新生态系统。各种技术联盟、创新创业联盟、科技风险投资、联合工业项目，甚至跨界、跨行业合作项目等，如雨后春笋般涌现出来。在应用基础研究和新兴、前沿技术、清洁能源、数字化技术领域，创新产业联盟和风险投资企业的数量明显增加。
从一体化产业链向平台经济模式调整
传统的油气产业商业模式是比较典型的一体化产业链模式，追求最大化产品或服务的用户价值，聚焦整个线性过程的末端。平台革命正在颠覆这种上下游流水线、链条环节分工泾渭分明的商业模式，借助数字化、智能化技术支撑，搭建共享平台，整合产业链上下游企业，连接多边群体，追求闭环回路的最大化生态系统总体价值。在数字化转型的推动下，油气产业开始利用连接、整合的思维创造更大的价值，通过减少不必要的中间环节，建立扁平化、专业化、灵活敏捷的运营架构，创造更多价值连接，实现提质增效。
平台模式的核心是共享。以哈里伯顿公司的数字化云平台OEC为例，这是一个全球开放的平台，旨在创建共享的协同开发环境，促进产业创新，避免出现新的“数字化孤岛”。在平台上，公司提供云技术、数字孪生、机器学习技术与软件等，整体打包形成云端部署解决方案，可以促进石油公司、软件公司、硬件商、服务商等进行协同合作。平台成员可以利用其中的资源进行软件开发、模型建设、方案规划。平台允许任何个人和组织进行注册。
