中国中化控股有限责任公司（以下简称中国中化）认真贯彻落实党中央、国务院关于瘦身健体、提质增效要求，针对重组后面临的低效无效资产多、历史包袱重等问题，以内部整合融合工作促进压减，全力推动不良资产处置，探索低效无效资产管理新模式，推动结构调整，促进公司高质量发展。从2021年5月中国中化成立至2022年12月底，公司累计退出165户子企业，其中2022年退出125户，回收资金24.4亿元，有效止住出血点、减轻历史负担。

完善顶层设计 以三项机制推动压减工作“由好到优”

建立公司领导督导责任机制。在成立压减工作领导小组、明确牵头部门基础上，进一步加强组织实施机制建设，促进压减工作由“做好”到“做优”。把低效无效股权退出作为改革三年行动的突出重点任务，建立任务清单，实施公司领导分工督导责任制，对难点任务组建工作专班，对清理退出工作实施双周跟踪调度机制，公司领导小组召开会议听取压减工作的进展情况，督导推动压减任务快速出清。

完善企业退出管理机制。在建立股权管理制度和规范工作流程的基础上，系统梳理公司低效无效股权情况，专门编制《企业国有股权退出管理办法》，建立形成五类退出企业分类标准及退出企业清单，强化企业退出计划全流程管理，建立股权退出门径式管理机制，确保清理退出企业应退尽退、规范有序退出。制定《职工安置方案制定要点及审核流程》，指导企业形成高质量安置方案，有效保障职工权益，提高职代会审议效率。

完善预算考核和专项激励机制。实施企业新增与退出计划管理，将其纳入各二级单位年度预算、业绩考核评分卡，与二级单位的经营业绩考核结果强挂钩。同时，为加快低效无效资产出清，出台清退扭亏解困企业专项治理激励方案，针对不同企业设计差异化激励举措，充分发挥指挥棒作用。二级公司主动加大对战略价值不明显、回报水平不高企业的清理退出力度，2021年追加完成29户企业法人的清理退出，2022年共64户企业超进度完成预期清退计划。

持续攻坚克难 以三项举措突破压减工作“难点痛点”

加强央地协作和专业化整合，实现战略双赢。创新性地将剥离资产与跨单位专业化整合、央地协作等战略举措相结合，积极寻找战略匹配、专业协同的国有企业承接拟剥离资产，成功将合盛公司（天然橡胶业务）转让至海南省天然橡胶产业集团（简称海南橡胶），成功清退资产128.8亿元，退出子企业59户，均为法人层级为六级以上子企业。不仅大幅减少了法人户数，优化了业务布局，更加聚焦核心主业发展，也通过专业化整合促进了海南省天然橡胶产业发展，使海南橡胶成为全球最大的天然橡胶产业集团。

创新处置模式，实现止血有方。在清退REC太阳能公司任务中，公司总部打破一般不向待清理企业追加投资的常规，对REC太阳能公司实施3个新技术升级改造项目，使企业恢复造血能力和市场吸引力；下属单位积极寻找意向方，成功抓住光伏市场火热的窗口期和国际买方的核心关切，以超预期价格转让了REC太阳能公司全部股权，实现了公司太阳能业务的战略性退出，共退出子企业13户。

巧用专业平台，实现集约处置。积极发挥下属中化资产管理有限公司的专业化处置平台作用，将停产退出企业集中划归中化资产公司管理，通过提供咨询支持、与兄弟单位签订委托处理协议等方式，实现低效股权的专业集约化处置，有力促进退出计划落实落地。在处置所属昊华骏化时，成立工作专班，选派中化资产公司以管理顾问身份进场，借助其股权处置的丰富经验，推动股权债务进入司法重整程序，化解资金链断裂风险。中国中化重组成立以来，通过强力攻坚，清理了合盛公司、REC太阳能、成都七四三六工厂、中蓝建设局、兰州机械厂、中种绵阳等一大批遗留多年、久清未了的企业，解决了一批长期想解决而未能解决的历史遗留问题。

推动管理变革 以三项管控促进压减工作“走深走实”

加强投资管控，严把法人新增入口关。系统分析两化集团过去17年的投资经验教训，进一步聚焦优势业务和产业链关键环节，优化投资布局，投资方式由“外延式增长为主”向“内生式发展为主”转变，指导各单位处理好投资发展与法人新增的平衡关系。提出“1+2+2”投资管理体系，围绕项目关键环节建立全过程门径式管理机制，完善“守门员”制度、设置分级控制点和明确前置约束条件，加强投资把关。2022年，对于14个不符合战略方向、条件不成熟或存在较大风险的项目，明确要求中止推进或深入论证，从入口处严格控制法人盲目新增。

加强法人管控，避免新增冗余户数。坚决杜绝新设不符合主责主业或创新发展需要的企业，避免在同一区域或管理范围内新设同质化业务主体，原则上不允许新设贸易类公司；重点压缩特殊目的公司，并将低效无效股权全部纳入企业退出计划。对于并购带入户数较多的项目，要求在并购前制定并购企业户数减少20%的压减计划，防止前清后乱。

加强层级管控，大力削减重叠机构。两化重组后，公司按照业务全覆盖、专业化整合、扁平化管理、稳妥有序推进、资产和人员合理配置五大整合原则，打掉总部与专业公司之间的事业部设置，进一步压缩管理层级，提高管理效率；按照“合并同类项”的方法，对相同业务企业进行合并，对具有协同价值的企业进行整合，减少管理的子企业户数；通过吸收合并等方式整合一套人马、两块牌子的两级企业，减少多余的法人层级和户数，已完成鲁西集团、鲁西化工吸收合并。

下一步，中国中化将继续认真落实党中央、国务院关于压减工作的各项要求，结合两化重组后的新特点，进一步推动瘦身健体、推进资产整合，持续精简法人户数和层级，实现层级与利润增长幅度相协调，为企业高质量发展和加快打造世界一流的综合性化工企业注入活力动力。