中国航空油料集团有限公司（以下简称中国航油）深入落实党中央、国务院关于深化供给侧结构性改革的决策部署，将压减作为一项系统性工程，与改革发展各项举措统筹推进，实现企业层级和户数更精简、主责主业更聚焦、布局结构更优化。2016年5月至今，法人总户数实现净减少，管理层级控制在4级以内。2021至2022年，妥善有效应对疫情挑战，两年实现利润总额115亿元，为民航业抗疫纾困、稳定发展作出积极贡献。

闭环管理提效能 以全生命周期固化压减长效机制

以全生命周期管理理念为引领，构建企业设立、培育、转型、退出的闭环管理体系，各环节互相依托构成一个生态系统，使压减工作能够有序推进。

源头治理，严把准入门槛。通过完善《企业层级和法人户数管理办法》《股权投资管理办法》等制度，形成法人户数增长与经营发展相协调的观念，成为新设企业审核的必要条件，坚持聚焦主责主业、严控非主业投资，将企业数量动态控制在适度规模，目前各级子企业全部为集团主业。

综合施策，推动建立压减常态化机制。紧密结合政策环境和行业发展前景，区分各级子企业的不同发展阶段构建评价矩阵，持续刷新子企业发展动态并建立企业评估档案，形成涉及经营范围、战略规划、资产质量、盈利能力、发展潜力五方面的雷达图，因企施策制定压减工作计划，2021年超额完成压减任务，2022年压减计划提前完成。

固化经验，畅通清理退出通道。研究制定吸收合并、股权转让、清算注销等多种退出作业指导书，明确资产处置、债权债务、人员安置、税费缴纳等重点事项的规范要点，妥善处理各方合法利益，自2016年压减工作启动以来做到人员安置零纠纷，有效防范化解风险，维护企业和社会稳定。

统筹联动聚合力 以压减提升企业治理效率

以压减工作穿起子企业清理退出、亏损治理、授权放权、瘦身健体、提质增效等各项工作，有机联动、统筹推进，取得了1+1>2的良好效果，集成效应充分显现。

精心组织部署压减任务。认真总结2016年以来压减工作的显著成果，进一步将瘦身健体、提质增效理念融入日常管理，近三年连续开展“百日攻坚”“强降促保”“立功竞赛”“建功实践”等主题活动，有效稳住了经营基本盘。

分类评估精准定位压减对象。以理财眼光看待亏损企业，深入分析企业中长期收益和存续价值，及时发现发展前景不乐观和非优势投资的企业，对长期亏损且扭亏无望的企业及时止损；对可扭亏企业找准深层亏损原因，积极探索创新管理、业务整合、板块协同等方式实现扭亏脱困、健康发展。通过连续三年一企一策实施治亏，实现减亏16亿元。

差异化授权提升压减工作效率。紧盯打造精干高效管理机构的目标，针对压减工作开展子企业差异化授权，梳理包含14类104项决策权责清单，总部审批备案事项整体压减10%，确保总部授得准，子企业接得住、用得好。

聚焦主业谋发展 以压减促进业务结构调整

坚持一盘棋思想，做好压减整体计划，杜绝一刀切，用运筹学思想做好资源分配，推动资金、技术、人才向主责主业和关键领域集中，把有限资源切实用到关键环节，促进企业做强做优。

合并同类项，提升板块专业化水平。坚持以“十四五”规划和“1+4+N”总体战略格局为引领，在制定压减计划的同时充分考虑各板块的发展定位，对从事同类业务的子企业通过多种方式进行整合，推动内部资源优化配置，拓展专业化发展空间。

优化产业链布局，充分释放企业效能。坚持以压减理顺优化管理层级和管理线条，将主营航油管道运输的子企业与主营航油仓储中转的子企业进行合并，实现物流业务的统一协调和一体化运营，每年节省费用1400万元左右，企业竞争优势逐步显现。

实行区域化整合，持续扩大规模效应。坚持以压减提升管理效率、消除内部同业竞争，及时整合同区同业的企业，通过区域管理中心显著提高议价能力，以强中心促进人员、管理、技术与服务等方面的资源共享与优化配置，近两年区域化整合工作启动以来已创效300多万元。

下一步，中国航油将深入学习贯彻党的二十大精神，持续深化国企改革，常态化开展压减工作，保障企业高质量发展，加快向世界一流航油企业迈进。