人多了，活儿少，全员劳动生产率低；人少了，活儿多，员工干不过来。面对工作量和员工数量不均衡的问题，胜利油田东辛采油厂开启“共享员工”模式，通过内部单位间调剂余缺，实现人力资源供需关系的精准匹配。
“共享员工”模式是东辛采油厂采用柔性用工管理的结果。东辛采油厂打破采油管理区间人力资源流通的壁垒，搭建人力资源内部市场平台，以项目为载体实行柔性用工管理，实现精准、灵活、高效引才引智。2022年以来，东辛采油厂累计运行抽油机保养、现场三标等项目35个，目前已完成33个，内部流动214人次，创收63.3万元。
不久前，盐家管理区丰页1-2HF井投产，急需原油押运人员。通过人力资源内部市场平台，盐家管理区面向全厂招聘人员，迅速组建起18人的油井押运专班，形成了战斗力。经过两个多月高效运行，项目结束，人员回归原岗位。随后，管理区又在内部市场平台发布“需要10名页岩油井生产值守人员”招聘需求。
人分畛域，才无边界。东辛采油厂人力资源服务中心经理赵辉说，柔性用工以劳务输出或技术服务为目的，突破地域、单位、身份、工作形式等限制，通过短期雇佣、项目合作等方式，市场化柔性引进人力和技术。这样不仅可以释放人力资源潜力活力，提高工作效率，还能降低外委费用。“对于岗位员工，我们不求所有，但求所用。”赵辉说。
采油管理区配置多少人员能满足需求？这个问题曾经让东辛采油厂辛一采油管理区副经理辛营十分苦恼。管理区的组织架构设置十分精干高效，部室是大部室、岗位是大工种，一个岗位员工身兼数职，一旦遇到突发性工作或临时性阶段性工作量大的活儿，人员就显得捉襟见肘。过去遇到情况时，管理区只能将业务外包出去。在打通内部人才流通渠道后，人员可以随用随调，按劳支付报酬，每一项业务都按照市场价格明码标价，用人单位根据业务考核结果决定向人员输出单位支付的金额，让兄弟单位富余的劳动力在闲置时间实现专业技能变现，提高工作质效。
在赵辉看来，“共享员工”不仅挖掘了剩余劳动力潜力，实现了人力资源共享，还激发了员工主动学技能、强本领的主观能动性，提升了人力资源流动的附加值。
压驱注水属于新型业务。辛一采油管理区的外委压驱注水业务费用是一笔不小的支出，2022年，压驱注水外委费用高达326万元。2023年，管理区8名油水井管理岗员工主动完成了压驱注水取证培训。目前，两口油井压驱注水由外委转自营，累计注水2.4万立方米，节约压驱注水费用30余万元。
“注水1立方米的劳务费是12.6元，一口井3万至5万立方米的注水量就是几十万元的成本。”辛营打好了算盘，下一步，他不仅要把压驱注水外委业务全部转自营，做到“自己的活儿自己干”，而且要借助人力资源共享平台，走出去闯市场，创造新的效益增长点。
根据胜利油田外委费用考核制度，各单位在完成外委费用压减目标的基础上，超额压减的部分可按25%兑现为超额奖励，员工再根据岗位贡献按比例兑现绩效工资。
王保水正是柔性用工管理的受益者。年过半百的他干了大半辈子采油工，如今兼职压驱注水员，不仅提高了技能，而且收入也增加了。目前，采油厂现场三标、电气焊、原油押运、抽油机保养等小微业务基本实现内部自营，人均劳务创收额达2720元。
