甲辰龙年新春
中国海油66000余名员工
奋战在增储上产和能源保供一线
“深海一号”二期导管架安装
渤中26-6油田开发项目导管架吊装
“海基二号”、惠州26-6项目等
同步推进
重点工程项目建设“热气腾腾”
这是海油人持续
迎接新挑战、建功新征程的
生动缩影--
与2019年相比
2023年中国海油新建产能、
陆地建造工作量、
国内海上钻井工作量均实现翻番
工程建设强度，是衡量石油公司发展的可量化指标之一，也是加大国内油气增储上产力度的直观呈现。这次漂亮的“翻番”，见证着中国海油为国内原油长期稳产2亿吨贡献重要力量。
在中国海油2024年工作会议上，中国海油党组书记、董事长汪东进充分肯定工程建设工作并提出新要求，强调锚定新建产能奋斗目标，扎实推进重点产能项目，确保对全年的产量贡献达到新建产能的三分之一以上。有限公司工程技术部连日组织多方“头脑风暴”，进一步理顺工作思路。
5年实现工作量“翻番”，这背后值得探究。
第一步 把复杂变简单
让“鸡蛋”从内部打破
2019年，中国海油开始实施国内油气增储上产“七年行动计划”。与之匹配，找到一条工程建设的高质量“快速通道”至关重要。
要想弄清楚“翻番”怎么实现，首先要对这项工作如何 “加速快跑”有清晰认识。
增加更多人手、投入更多资源，是最优解吗？但再有弹性的“皮筋”，在持续攀升的工作量面前，也难免“捉襟见肘”，甚至被长期的紧绷状态“扯断”。
要跑出“翻番”的成绩，需要体制机制的系统性重塑。工程建设一路的变化，同样遵循这个逻辑。
首先，放大“系统效应”。通过对既往工程建设经验总结归纳，把“发现100个油气田就有100种工程建设方式”的操作模式，从设计源头端、采购准备端、实施建造端进行全面升级，实施“标准化”设计、“批量化”采办、“工厂化”预制，把正确经验固化为完善程序，催化整个体制机制和业务流程发生良性化学反应，让“100个油气田”的工程建设能够在最短时间内、用最高效方式完成。
其次，放大“聚合效应”。职能部门、所属单位如果在工程建设上各自为战，就不可能发挥攥指成拳的威力。中国海油工程建设一路更加注重深度融合、高效协同，从顶层设计角度整合和协调资源，进一步统筹纵向职能链与横向业务链上的资源，所有项目和资源都在“大盘子”里。同时，把资源配备与最终产出紧密挂钩，达到工作成效最大化目标。
再次，放大“倍数效应”。技术创新、数智发展已成为放大工程建设生产力的“倍数因子”，智能工程管理系统上线、协同设计平台验收、智能建造系统投用……使得工程技术和产业链建设、智能工程管理、智能建造、价值创造、资源保障、风险管控能力持续提升，推动工程建设工作成效实现突破。
第二步 确保要事第一
实现系统效益的最大化
将军赶路，不追小兔。
在工程建设推进过程中，应多一些“要事第一”，少一些“平均用力”。哪里产能贡献最突出，就重点“加码”哪些项目，而不是一味“撒胡椒面”，搞“平均主义”。
汪东进在调研工程建设一路工作时指出：“要根据产能建设规模大小，做好优先级排序。明确哪些是产能贡献最大的，抓住主要矛盾，结合重点推进工作。”
持续推进国内油气增储上产一直是中国海油的头等大事。如何找准关键性问题，锚定牵动性抓手，“19+1”“13+3”“14+2”等每年都会出现的“神秘数字”就是答案。
这些“X+N”模式的数字，每年年初制订，贯穿“要事第一”的工作逻辑。其中，“X”代表本年度重点产能建设项目数量，“N”代表下一年度最重要项目数量，通过重要的提级管、聚焦管、提前管，让重要又紧急的事情“稳稳做”，重要不紧急的事情“有序做”，合理规划全年任务。
圈出重点只是第一步，如何高效执行同样至关重要。
“对某个项目来说，工程建设看似并不复杂，计划捋顺，材料备齐，按照计划、拿着材料干就行了。”有限公司工程技术部负责同志介绍，“实际上，我们工程建设一路要面对多项目、多单位、多线程的工作。”
资源如何安排能够不产生冲突？项目如何部署能够不互相干扰？突发情况如何协调能避免影响正常进度？
需要立足工程谋划工程，更要跳出工程谋划工程。
立足工程，才能提升可操作性。中国海油探索以项目“四大计划”为抓手，持续增强目标统一性、区域联动性、执行协同性“三大协同”，着力聚焦单一项目（群）进度、费用、安全、质量、合规“五大控制”，以确保实现产量贡献最大化目标。
跳出工程，更能找到可优化空间。效率提升，不能仅仅着眼如何缩短流程，压缩时间，更要以系统观念看问题，找准工程建设项目之间的依赖关系和相互影响。例如，采取“钻井船”和“工程船”资源计划协同、工程标准化设施与钻修机深度共享融合等举措，强化体制完善、机制支撑、一体推进，更快形成“倍增效应”。
第三步 注重固化好经验好做法
充分发挥主观能动性
任何方式方法的优化，都是为提高效率服务的，能够实现工程建设计划、解决实际存在的问题、便于各方沟通协调操作，要凭实实在在的效果说话。
管用、好用、实用，就是最关键的标准。具体如何在实践中实施？近年来，中国海油工程建设一路摸索出一套切实可行的好经验好做法。
做些反向思考。“去项目化”规模定制一改工程建设项目一茬接着一茬推进的固有模式，通过产能建设目标倒推工程建设任务，“拆除”项目之间的藩篱，工程建设准备工作由原来的“一项目一策”转变为多项目的分类、归纳，变得更加简单易行。
目前，“去项目化”规模定制已进入全面应用阶段，以设备材料“系列化”组织“批量化”采办，以通用部件“产品化”实施“工厂化”预制，实现通用设备、通用钢材采办周期的大幅缩短，形成“标准化预制+总装”程序，解决“预制范围、深度、多少、检验”及总装工法问题。
持续结构优化。对于工程建设阶段而言，海上安装难度大、耗时长，对此有限公司工程技术部激励优质工程建设项目向着“陆地完工状态最大化”目标靠拢，缩短吊装平台的连接调试时间，总体较历史平均水平缩短5.6%。
同时，更加关注海上施工组织能力的提升。以“产量最大化”为原则，聚焦各海域、各项目资源需求，统筹跨海域资源、海域内部资源，例如，有限公司各分公司与海油工程成立专门协同机构，按区域整合在同一海域施工的不同项目船舶资源；同时，完善规范激励机制，激励上游公司和专业公司在设计、建造、海上吊装、管缆铺设等各阶段应用提速提效措施，高质量进行项目建设。
注重过程管理。建立“红黄绿灯”项目运行状态监管机制，坚持问题导向，通过总体进度、单板块进度、费用、质量安全四项监控指标，将项目运行状态划分为三个预警等级，重点聚焦红灯、黄灯项目，采取针对性措施，着力解决项目运行“卡点”，推动“偏轨”项目正常运行。
站在2024年新起点上，中国海油工程建设一路锚定技术进步和管理创新双轮驱动，聚焦把“翻番”经验从单一项目集中攻坚优势升级为项目集常态比较优势，进一步将“新优快”推广到全领域，让标准化覆盖全流程，通过统筹协调能力提升更好实现一体化协同发展，为奋力谱写加快创建世界一流示范企业新篇章贡献更大力量。
