在全球化竞争加剧背景下，中油工程成员企业工程建设公司海湾地区公司凭借卓越的市场口碑和一体化优势，于2023年底承接了阿布扎比国家石油公司（ADNOC）Swing Project（腾飞项目）和P5巴布油田与布哈萨油田站外设施两个EPCM项目，翻开公司海外项目管理模式新篇章。
项目执行半年多以来，海湾地区公司及各项目部以合同管理为核心，夯实合规法治工作基础，提升风险防控能力。通过持续深化合规理念、构建法治文化、加强创新实践、强化合规执行等措施，有效识别应对新模式带来的风险和挑战。
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合同为本，筑牢合规基础
2024年上半年以来，海湾地区公司坚持“合同为本，知行合一”原则，深入研究EPCM合同模式，充分识别潜在风险，严守合规底线，精准制定执行策略，确保风险可控。
投标和项目执行前期，海湾地区公司在公司总部的指导下，以招标文件和EPCM合同文本为准绳，及时梳理识别出厂家违约、垫资、工程延误等多种潜在风险，并有针对性地制定了精准、有效的执行和变更索赔策略，覆盖设计、采购、施工等各环节。针对项目可能发生的设计延误等风险，地区公司提前规划，增配有经验的设计人员，成立VDR（Vendor document register供货商文件登记系统）专项工作小组，跟踪、督促厂家文件的审核和批准，确保按期完成合同设定的节点目标，有效避免了延误的发生。
项目开始前，海湾地区公司分项目、专业，组织员工逐条学习、分析合同条款，加强全员对EPCM新项目模式的认识，及时识别潜在索赔风险；项目执行期间，通过头脑风暴、桌面推演和合同宣讲等方式，及时总结两个项目的执行经验，实现项目“大合同”与部门“小合同”全覆盖学习，有效提升了项目管控能力。两个EPCM项目群组也在学习交流中取长补短、互通有无，提升了团队凝聚力。
02
流程标准，创新合规实践
变更索赔流程节选
海湾地区公司充分认识到EPCM模式与EPC模式的区别，迅速转换执行思路，将“第一次作业”理念由现场安全管理拓展到项目整体，从合同责任、流程设置、业主关系、经营管控等方面分析推演适合EPCM模式的管控方式，建立、完善各项管理工作流程，通过流程标准化，进一步提升资源配置、信息流转以及内部决策、评审等工作的效率和质量。
为确保合规管理执行到位，海湾地区公司统一文件标准，编制了招标策略、招标文件说明、分包/采购合同模板、分包/采购合同附件等标准文件，切实做到有据可查、有法可依；大力推动IT标准化，推广使用EMP2.0海外版、共享文件夹等在线工作平台，在提高沟通和工作效率的同时，储存各环节流转数据，为公司数字采集构筑坚实基础。
工时结算流程节选
在人工时管理方面，海湾地区公司结合业主要求首次使用CTR（Cost Time Rescources人工时管理系统）和MMR（Manpower Moblisation Request人员动迁管理系统），通过使用管理人工时系统WRENCH，实现人工时的方便快捷管理。
项目策划和执行过程中，海湾地区公司积极寻求总部指导和支持，充分发挥整体优势，通过组织双周会、关键问题讨论会等形式，及时总结教训、共享经验，为项目后续执行提供指引。
03
预算精控，注重提质增效
预算精控是提质增效的关键。根据合同内容结合批复的预算，海湾地区公司编制了《项目人工成本控制目标》和《项目预算工资和实际工资对比表》，并分解到项目各部门。各部门按目标定岗、定员和确定工资标准来管控本部门的人工成本，确保项目预算全程受控。
深挖合同，海湾地区公司制定分解目标、细化措施，定期组织经营分析、推行全面预算管理，在成本管理规范、成本费用受控的同时，圆满完成动迁节点，两个项目获得了激励费；集中办公，海湾地区公司通过共享部分岗位、做好项目间人员动迁和退场衔接，优化资源统筹，降低业主服务成本，增加收益。
抓牢合同变更索赔工作。海湾地区公司分项目建立了索赔台账，及时识别合同变更、索赔线索。通过索赔变更，地区公司突破EPC分包概念限制，对主合同内没有禁止分包的部分，尽可能说服业主通过分包执行，减少人工时投入。此外，业主同意将瞬态、动态和稳态研究从项目自己执行改为第三方专业公司执行，不但节约了项目人工时费用，而且从业主争取到实报实销并获取了管理费；将库房用地租赁费从暂列金额项，改为施工分包项报销，争取到了额外的管理费。
5月13日，腾飞项目顺利完成业主第二阶段采购、分包预算和布哈撒额外工作人工时费用的变更审批。
目前，通过EPCM项目的合规管理实践，海湾地区公司建立完善了各项管理工作流程，实现公司海外价值链的延伸，在持续提升管理水平的同时，培养了一批综合能力强的高端国际人才。2024年7月，东南AIP5站外设施EPCM项目顺利授标，这也是海湾地区公司获得的第三个EPCM项目。下一步，海湾地区公司将持续推进合规管理，为公司高质量发展、加快建设世界一流企业贡献力量。
依法合规 精益管理
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