一套机制为全员创效注入“双向动力”

——有限公司以改革之力推进降本提质增效系列报道之三

“我们以功能适配、大小匹配、‘专船+班船’搭配模式，充分发挥船舶综合运力。”“我们通过海上协同作业工序综合研判，实施协同管理，助力工期、成本实现‘双降’。”“我们通过优化作业黄金期、台风期、季风期工作部署，实行差异化防台风决策，由‘被动’向‘主动’转变。”

在前不久召开的有限公司2025年一季度成本分析会暨精益管理交流会上，各业务板块围绕后勤资源管理作交流分享。

有限公司聚焦问题、刀刃向内，进一步消除末端和边缘管理盲点与薄弱环节。在这样一套分享经验、剖析问题、改进完善的常态化机制背后，全员降本提质增效理念正深入人心。

自上而下传导降本压力

2020年以来，为长久保持低成本竞争力，有限公司围绕增储上产、提质增效，开启精益管理探索之路，找准抓手着力构建指标体系。

随着复杂油气田开发增多，公司成本管控逐渐步入深水区。

“此时我们考虑的是，如何促进精益管理指标体系更高效、更可持续地发挥价值。”在一次精益管理指标体系建设工作的经验交流中，大家意识到：再好的指标，也需要机制去推动落地。有限公司决定以闭环管理为核心，建立定期研究分析和解决问题的机制，眼睛向内深挖降本提质增效的差距和潜力。

闭环管理的意义就在于此。它将“发现-反馈-跟踪-复盘-改进”串联起来，形成自我纠偏、自我提升、自我强化的动能，让管理“有始有终”，让责任“可控可问”，让改进“持续发生”。

作为指标体系和业财平台的建设主体，从2021年起，有限公司财务部明确了“按季度分析成本变化，一季度一调整管控措施”的原则，每季度召开成本分析会，管理层谋划参与，并横向扩展至10个总部部门、纵向贯通11家所属单位。有限公司以精益管理指标体系为抓手，跟踪指标变化趋势，形成一套发现问题、剖析原因、整改落地、固化措施的闭环管理机制，以钉钉子精神持续补短板、强弱项。

闭环管理不是为了“问责”，而是为了“共进”。

“在每一季度的成本分析会上，哪些指标需要优化、哪些指标需要删除、哪些指标需要重点关注，都会有针对性地专项分析。”有限公司财务部工作人员介绍，“与此同时，每季度成本分析会会设置一个专题，聚焦重点，解剖‘麻雀’，深入交流降本经验。”

从后勤资源专项分析中识别到柴油用量和单位成本上升快的问题后，各单位迅速开展深入分析与标杆选树——有限天津分公司从优化船用油考评机制入手，试点莱州湾区域后勤保障统筹；有限海南分公司开展船舶燃油节能劳动竞赛；有限上海分公司设置“背靠背”机制，甲乙方联动挖掘节油空间。

每一个闭环的完成，都是一次能力的积累和提升。

自下而上激发创效活力

在2023年一季度成本分析会上，有别于以往的安全案例分享，这次会议由一场别开生面的“一线创效”案例分享开场。

来自有限湛江分公司涠洲12-1油田的一线员工，作了题为《巧用水下机器人解决海水泵滤网堵塞故障》的案例分享，为打通基层降本增效思想瓶颈、激发一线创效热情起到了良好的示范作用。

伴随着精益管理指标体系的完善、业财协同闭环机制的建立以及业财数据一体化平台的深化应用，如何有效激发一线员工的首创精神，营造“人人想价值、人人创价值”的浓厚氛围，成为实现全员、全业务、全流程精益管理的一道必答题。

2023年3月，以“进基层、解难题、促发展”大调研活动为契机，有限公司财务部与业务部门联合组队，深入海上一线开展调查研究。

调研团队来到涠洲12-1油田，发现平台员工针对海水系统供水不足导致海水泵滤网堵塞的问题，在比选多种方案后，选择仅花费1000元自制打捞清理工具，辅以微型水下机器人检视的方式来排查故障。

时任平台总监曹明勇介绍：“与传统的潜水清理滤网方案相比，这个方案可节省费用50万元，同时省去人员动复员、物料准备、燃料费等间接成本16万元，可广泛应用于100米水深常态化检查。”

一位参加调研的人员感慨：“一线提质增效的热情很高，在遇到问题时，常以小创新解决降本大问题。”

创效的源头在现场，活力的根基在基层。“这也为我们下一步深化提质增效工作提供了新思路。”同一年，有限公司财务部联合业务部门打造“一线创效”品牌，联合开展案例征集推广活动。

上层压实责任，下层激发潜能，一个“双向奔赴”的管理闭环将“神经中枢”和每一个“神经末梢”紧密串联，全方位夯实起管理基础，构建起一整套价值创造体系。

仅2024年一年时间，超过160项创效案例从一线涌现。一本《一线创效优秀案例汇编》，涵盖勘探、储量、地质油藏、钻完井、工程、生产、采油工程、拓市扩销、新能源等多个专业，成为一线员工提质增效的“枕边书”和“百宝箱”。

成本管控需坚持长期主义，降本提质增效更要渗透到每一个角落。在今年一季度的成本分析会暨精益管理交流会上，有限天津分公司等分享了来自勘探开发领域的一线创效实践。与此同时，新一年的案例征集拉开了序幕。