集成创新是又好又快实现工程建设的重要方式和途径。以石化工程项目集成创新为例，分析了石化工程集成创新的特征，阐述了石化工程项目集成创新应用的内容和方法，提出了集成创新运用的原则。
集成创新是近几年在实践中产生的一种新的创新模式。工程项目的集成创新是对质量、进度、投资、合同、信息、安全、组织、管理等工程项目管理的七大要素进行有效优化，运用先进的管理理念、目标、方法和手段，在投资决策、工程设计、物资采购、项目管理等项目全过程进行有机集成创新，形成具有功能倍增性和先进实用性的有机整体。
集成创新能力是企业竞争力的核心，是企业应对未来挑战的重大选择，是实现建设创新型企业目标的根本途径。
1 石化工程项目集成创新的特征
1.1 自主性
集成创新的过程是自主创新的过程。在创新过程中，依靠企业自身力量独立研究开发，进行集成创新的活动。集成创新能力需企业通过不断地开展企业内部研发活动来培育。
1.2 超前性
集成创新是对现有技术的突破和发展，技术进步具有明显的率先性和超前性。要想实现技术上、管理上的成功追赶，就必须在现有技术基础上创造出更先进的技术，才能获取技术发展的主导权，确立自己的优势地位。
1.3 控制性
集成创新应是掌握创新技术控制权的创新。集成创新的目的就是要摆脱技术依赖，获取创新技术的控制权。而控制权是指组织对创新的知识产权与创新收益分配权有控制力。
1.4 实用性
集成创新的本质在于创造新的效益和效率，应用过程具有可操作性、实用性，使集成创新成果的应用能迅速推广普及，使之规范化、标准化。
2 石化工程项目集成创新的内容
石化工程项目集成创新是由系统内部创新要素相互作用、相互关联、相互依赖而成的综合有机体。以知识集成层面为轴心，建立决策战略、工艺设计、物资采购、项目模式、施工管理等六位一体的创新体系。做到决策创新有超前，设计创新有突破，技术创新有发展，采购创新有新招，管理创新有成效，施工创新有特色。通过一系列的集成创新模式，达到优化工程组织、提高工程质量、减少投资费用、加快工程进度的目的，有效地推动工程建设项目又好又快地建成投产。
2.1 项目投资决策战略创新
石化工程建设项目是一个宏大的系统工程，规模庞大，具有复杂性、长期性和综合性。投资决策战略的创新，是按照科学发展观的要求，建立一整套严格的决策制度决策程序，对石化工程项目投资方向和时机、投资项目的比选、项目投资规模和总体实施方案做出科学的分析和判断。在编制项目建议书、可研报告、初步设计、基础设计等重要决策程序中，从方案的设计、分析、评价到确定，注重投资决策战略的创造性、前瞻性和先进性。近几年，中国石化在工程项目投资决策上，实施了四大创新战略。
2.1.1 市场领先战略
按照“大型化、一体化、集约化”的科学发展原则，发挥集团化规模和技术优势，优化产业结构，调整产业布局，实现了战略布局。在长三角、珠三角、环渤海地区，3个特大型石油化工产业基地群已初步形成，拥有11个千万吨级炼油基地和5个百万吨级乙烯基地，福建炼化、天津石化、镇海炼化等一体化基地的百万吨乙烯项目也正在建设之中。
2.1.2 地域扩展战略
即“外延式”的创新增长战略，投资工程项目重点放在相关地域和不同地域，扩大经营空间范围。2007年8月，以国内目前最大的海相气田——普光气田为资源基础的川气东送工程全面展开建设，川气东送管道主干线起点四川达州普光镇，终点上海，全长1702千米，设计输气量120亿立方米／年，预计2009年投入运行。
2.1.3 节能减排战略
即“内延式”的创新增长战略。通过发展循环经济，转变增长方式，走科学发展、内延发展的道路。
2.1.4 产品多样化战略
工程项目建成投产后生产出的产品模式立足配套性、互补性，有利于开发新产品，向多样化方向发展，提高工程投资回报率。茂名石化35万吨／年高密度聚乙烯装置是目前全球生产规模最大、工艺技术最先进的生产装置，工程项目投产后，产品填补了华南地区塑料生产品种的空白。
2.2 工艺设备国产化创新
在大型石化工程项目中，工艺设备构成项目的主体，体现了项目的工艺技术水平，也影响项目的投资费用。因此，工艺设备方案的集成创新应建立在先进性、实用性、经济性基础上。
过去我国30万吨／年以上乙烯生产技术和设备一直依靠从国外引进，不仅耗资巨大，而且制约了乙烯工业的发展速度。近几年，中国石化将大型乙烯成套技术开发列为“十条龙”科技攻关项目之一，组织科研、设计、生产、设备制造、工程建设等各方面力量联合攻关，经过艰苦探索，大胆创新，从“借鉴、吸收”到“创新、发展”，在新工艺开发和装备国产化上年年有新突破、新进展，并加快成果转化，取得了一批具有自主知识产权的技术创新成果。
茂名石化百万吨乙烯首开大乙烯国产化先河，首家采用中国石化与外商合作开发专利技术，整体设备国产化率近九成。实现了3个突破：一是推进了装备国产化。如新建乙烯裂解装置的510台设备中，有448台由国内制造(包括乙烯裂解气压缩机、冷箱等关键设备)，设备国产化率达87.8%。二是降低了乙烯能牦和维护费用。由于实行集约化流程，减少复杂转动设备数量，提高了在线生产时间。三是节省了投资费用。茂名乙烯改扩建新增吨乙烯生产能力投资1.2万元，远远低于目前国内新建乙烯项目吨乙烯生产能力投资2.5—4万元的水平[1]。
青岛炼化1000万吨／年大炼油项目主要采用了中国石化自有知识产权的国内领先炼油技术，技术设备国产化率达到90%以上；正在建设的天津石化百万吨乙烯项目设备国产化率将超过90%以上。
目前，中国石化自主开发的乙烯裂解炉、聚丙烯、苯乙烯等技术成功实现了工业化应用。大型乙烯新建和改扩建工程采用自有技术的比例大幅提高，已可依靠自主和合作技术建设百万吨级乙烯。
2.3 物资采购管理创新
2.3.1 实施框架式战略采购
框架式战略采购是一种新的采购模式。买方企业为控制风险、降低成本、减少库存、提高质量、改善服务，通过“年度协议、季度合同、月度结算”的物资采购框架协议模式，与主力供应商、战略供应商签订物资采购框架协议，建立长期、稳定的战略合作关系。
框架协议战略采购具有以下特点：一是战略性。框架协议采购是一种战略采购模式，对于供应商可提前锁定市场，对于需求方可提前锁定资源，提高保供降本能力。二是时效性。通过一次性招标，形成框架协议，改变“一单一签”采购，减少重复性采购。三是可控性。框架协议采购是一项系统工程，通过专家评估、监督部门监控、专业部门决策，实现物资采购管理全过程受控。
从实施效果来看，在海南、茂名、青岛、福炼、普光等重点工程项目建设中，战略框架采购在确保反应器等高压容器类设备的供应方面发挥了重要作用。通过与战略供应商和主力供应商加强合作，排产优先、价格优惠、措施到位，保证了重大工程项目的物资供应。框架式战略伙伴关系的建立，及时锁定了资源和价格，规避了价格异常变动的风险，保证了工程进度，确保了采购成本最低、性价比最优的目标。
2.3.2 实施ERP管理
ERP(Enterprise Resource Planning企业资源计划)是对企业整个供应链资源进行整合，将工程项目的物流、资金流、信息流集成系统一体化，具有统一性、适用性、规范性的优势。
ERP系统包括财务、供应、设备、计划和工程项目管理等九大模块，涵盖资金管理、物资管理及工程管理等六大业务领域。它使业务统一规范并固化到一个操作平台上，为建立“用权有度、风险受控、操作规范、程序透明”的内部控制体系提供了支撑，实现了业务的动态监控，管理向实时监督和过程控制转变，为降本增效提供了技术手段，有效地杜绝了暗箱操作和执行的随意性，实现了物流、资金流、信息流“三流合一”的无缝集成，使计划和控制能力明显加强，业务流程更加规范顺畅。
茂名石化公司在ERP管理中，结合实际创新发展，使乙烯改扩建工程投资大幅节省，投资管理水平上了新台阶。该公司百万吨乙烯改扩建工程，通过实施ERP模块的全程管理，节省投资2.3亿元[2]。
2.4 工程项目管理模式创新
工程项目管理模式创新，主要运用全新的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，对工程项目全过程进行统筹计划、组织领导、控制协调。借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式，结合我国石化工程建设实际，集成创新了“IPMT+EPC+工程监理”新的项目管理模式。IPMT(Integrated Project Management Team)是项目一体化管理组；EPC(Engineering Procurement Construction)是设计、采购、施工工程总承包。“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式的特点，是业主在项目管理层设立精干的一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体统筹、设计规划、工程招标、组织实施、投料试车、考核验收进行全面管理；再通过招投标选择EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理、监督、协调。EPC总承包模式的创新，使设计、采购、施工三者能有效地统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调，达到优化工程项目的设计、采购和施工[3]。
近几年“IPMT十EPC+工程监理”项目管理模式在海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造、青岛炼油等重大工程建设项目实施后，使投资、质量、进度、安全等方面成效突出。海南炼油工程项目实施“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式后，业主、总承包、监理及施工单位在统筹协调、工程设计、施工管理上的优势得到了互补，不仅投资费用有节余，而且项目工期缩短了1／3。广州炼油改造项目实施“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式后，做到了设计、采购和施工合理深度交叉，7套新建装置全部提前建成中交。宁波工程公司承担的赛科丙烯腈EPC总承包工程项目，被评为全国工程总承包项目的金钥匙奖。目前，“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式正在天津和镇海的百万吨乙烯工程建设中实施应用。
2.5 施工高端化发展创新
施工企业高端化创新，是围绕工程施工的“四大一特”(大型机组安装、大型DCS仪表安装、大型油罐安装、大型设备吊装和特种焊接)集成创新，走高端化发展战略，从管理、业务、技术和装备4个方面不断向高端延伸，拓宽发展空间。
管理高端化，即通过先进管理模式和手段的运用，实现管理的标准化、流程化、模块化，提升管理水平。
业务高端化，即通过调整市场战略和布局，开展工程咨询、工程监理、联合EPC、CM管理等工程管理业务，形成高端业务链条，实现从“施工型”企业向“管理施工型”企业发展。
技术高端化，即推进核心施工技术及前沿施工技术的攻关和应用，通过领先的施工技术、管理手段、优秀人才发展战略，全力打造工程技术服务能力。
装备高端化，即突出专业设备精细化、焊接设备自动化和吊装运输装备系列化，争创我国石化行业独特的机械化施工新优势。
中国石化第四建设公司依托高端化集成创新，成效显著。2008年承担的青岛大炼油、沙特拉比格炼油等28项工程实现高标准建成中交；天津石化、中原乙烯等14项检修改造工程高质量完成。2008年9月26日，该公司在天津百万吨乙烯现场，用目前国际领先、亚洲最大、国内最强的1600吨吊车，安全、平稳将乙烯装置重达1000吨的丙烯精馏塔一次吊装就位，创“中华第一吊”新水平。2008年12月2日，中石化四建公司用国内唯一通过国家认证的2500吨级门式液压吊装系统，成功将天津百万吨乙烯工程中重达1200吨第二丙烯精馏塔安全平稳吊装就位，再次刷新了我国石化工程吊装史上的新记录。
3 集成创新的原则
工程项目的集成创新要坚持以下4个原则。
3.1 集成创新与集团化优势相结合
集团化优势资源是集成创新的基础，决定和影响集成创新能力的因素是多方面的，包括体制机制、组织方式、资金投入、制度流程、人才培养等，这就决定了增强集成创新能力必然是一个系统工程。因此，要充分利用好集团系统信息、技术、经济上的优势，调动业主、设计、施工、监理等多方面积极性，做好每一阶段的集成创新工作，解决好基础研究、应用研究与成果产业化的衔接问题。
3.2 集成创新与企业核心竞争力相结合
企业核心竞争力的提升必须以科技和管理水平的提升为基础，通过持续不断的集成创新，开发具有自主知识产权的管理和技术，企业才能形成持久的核心竞争力和国际竞争力。
3.3 集成创新与科学发展观相结合
企业科学发展离不开高新技术的支撑，高新技术的集成创新成为循环经济发展的决定性因素。转变经济增长方式，就要发展高新技术产业与科学发展观相结合，加快新型工业化进程，把集成创新放在更加突出的位置。
3.4 集成创新与培养优秀人才相结合
要集聚国内外优秀人才资源，在更高的起点上推进集成创新；要加强人才队伍建设，形成老、中、青人才梯队，使总体集成创新能力在短时间内得到提升；鼓励工程技术人员不断参与技术创新项目，把技术创新的思路变成自主集成创新成果。
综上，大型石化工程项目集成创新是一项长期工作任务，要有总体部署，统筹当前和长远，把握集成创新发展的战略重点，确定重点工程领域，建设一批创新基地，培育大批创新人才，提高持续创新能力，不断为石化工程建设奠定坚实基础。同时，还要不断加强集成创新的能力，建立完善风险投资机制，以工程建设为契机，形成一批技术成果的孵化器，使集成创新能力从研究走向应用，进而形成生产能力，并从生产能力走向市场，最后形成完整的产业链，使之成为我国石化工业发展的强大动力。
