跨国并购海外资产是获得海外资源的一条重要途径，跨国并购后对并购企业的整合问题是目前中国石油企业面临的一大难题。尤其是整合中的文化差异，造成中外方员工和经理人员之间的误解，给企业持续发展埋下了隐患。采取“统一愿景、超越文化、规划未来、抓大放小”的策略，可有效避免整合过程中文化冲突的产生。

    国际金融危机的爆发，给世界经济造成了沉重打击，但同时给中国石油企业实施海外并购提供了不可多得的机遇。但是并购后的整合问题是一个难题，尤其是整合中的文化差异，搞不好就会导致并购活动的失败。整合工作和并购活动本身都是公司发展战略的需要，并购不是为了消灭对手，而是为了双赢发展，让企业获得更大的发展，因此对于实施跨国经营战略的企业来说，还需要考虑被并购企业的发展，谋求发展共识、超越文化差异，坚持“有所为，有所不为”，是跨国经营并购整合的关键所在。

　　1 跨国经营并购整合涉及的基本观点

　　1.1 跨国经营战略的基本类型

　　跨国企业实施国际化经营战略主要有3种基本类型，即跨国经营、本土化经营和全球化经营。跨国经营指以自身经验为基础，将企业核心竞争力转移到国外，形成区域竞争优势，产生区域效益的过程。本土化经营是指根据资源国市场实际需求，充分利用资源国的资源优势，提供满足当地市场需要的产品和服务的过程。全球化经营是指向全世界的市场推广标准化的产品和服务，以获得高额利润，实行全球统一标准的生产过程。

　　1.2 跨国经营并购整合的主要内容和方式

　　跨国经营并购企业整合工作主要包括6个方面的内容：战略整合、业务活动整合、管理活动整合、组织结构整合、人事整合和文化整合。不同的国际化经营战略下，采用的整合方式也不相同(图1)。本土化经营战略并购企业的整合力度较弱，采用的是融入属地国的发展模式，由于主要使用本土资源，遵从属地国法规，其对文化整合的需求并不强烈。而实施全球化经营战略采用的是推行母公司标准化发展模式，对于被并购企业而言只有服从和离开2个选择，对文化整合的需求也不强烈。

　　与实施全球化战略和本土化战略不同，跨国经营既不能像实施全球战略那样对并购企业强行推行母公司的战略和经营标准，采用文化推从的整合方式；又不能像本土化经营那样完全遵从属地国企业的发展模式，采用文化遵从的整合方式；跨国经营是一种“有所为，有所不为”的经营模式，对于实施跨国战略的企业来说，并购是为了发展双赢，是一种集并购双方之所长，共谋发展的行为。因此，实施跨国战略的企业并购整合工作必须高度重视文化整合的风险，采取渐进式的文化融合，达到平稳过渡、共同发展的目标。

　　2 文化差异的主要表现形式

　　“文化”包括民族文化、企业文化和个人文化3个层次的内容。

　　民族文化指因为一个民族在悠远的发展历史和独特的地理环境中形成的一类人共同认可的世界观、价值观及生活方式，也称地域文化；企业文化指在企业经营管理过程中形成的全体成员共同遵守和奉行的价值观及行为准则；个人文化指个人成长过程中形成的一种世界观、价值观、思维方式和生活习惯。跨国经营企业面临的文化差异主要体现在这3个方面。

　　民族文化的差异具体体现在语言差异、信仰差异、环境差异和生活习惯差异，其中信仰差异和生活习惯差异是根深蒂固的，较难弥合，而语言差异和环境差异经过共同的生活和工作可以在一定程度上得到融合，因此民族文化的差异只能采取“求同存异”的方法进行解决。

　　企业文化的差异具体体现在对企业价值的理解和认同、对企业规章制度的认可和遵从，企业整合过程中，通过企业发展战略和制度体系的修改和宣传，企业文化的差异可以得到较大程度的弥合，但需要进行大量的、认真细致的制度梳理和业务流程再造，企业文化整合是企业整合的重头戏。

　　个人文化的差异表现得更为繁杂和细致，作为文化融合必要条件的交流工具，如果语言有欠缺，对方想什么？想干什么？想怎么干都无法知晓，对方诉求无法理解，个人意见又不知如何表达，文化整合将无法实施。虽然通过强化培训和学习，语言问题可以得到改善，但是个人信仰、生活习惯难以改变，个人思维中深层次的想法无法准确把握(即使语言相同可能也无法把握)，因此个人文化的差异只能纳人企业文化整合之中，采取制度约束和合同约束的方法强制求同，将干什么和怎么干的问题通过建立共同的战略发展目标和管理制度、业务流程的方式统一起来，甚至可以采取信息技术手段，建立一套完整的管理体系和标准，强制所有员工遵照执行。

　　3 跨国经营并购整合中的文化冲突解决方法

　　实施跨国战略企业的并购整合不得不高度重视文化融合，但在预防和处理文化冲突的问题上不能孤立地从文化本身(语言、风俗、习惯)解决，而是要从整合工作的6个方面综合考虑，通过“抓两头、促中间”的方式进行融合，即首先将战略整合和文化整合同步进行，在此基础上分步实施业务活动整合、管理活动整合、组织结构整合、人事整合，才能避免整合过程中的文化冲突，进而实现整合的成功。如何实现战略整合和文化整合的同步，需要从以下4个方面解决。

　　3.1 统一愿景

　　分析并购企业的发展战略，寻找并购企业和收购母公司战略目标的共同点，制订符合母公司发展战略的新的并购企业发展战略，此战略必须是使并购企业能保持继续发展或可以为其提供一个更大的市场环境，使并购企业了解被并购并不是一件耻辱的事，而是迎来了又一次发展良机。并在此基础上编制发展战略宣传画册，组织宣传小组赴并购企业进行战略宣传，通过不同层次的宣传交流，达到统一认识，统一愿景，共谋发展的共识。在企业整合过程中必须高度重视战略整合和宣传，战略整合是整合工作的第一步，统一愿景是战略整合工作成功的基础。

　　3.2 超越文化

　　超越文化是避免文化冲突的一个有效方法，研究分析原企业规章制度和业务流程，在新的发展战略和发展模式下，对原企业规章制度和业务流程进行必要的修改，并且同步推出多种语言版本，供不同语言的管理人员使用。这种修改是从有利于战略实施，有利于企业发展的角度进行的，虽然语言版本不同，但包含的企业管理思想是相同的，这是一种超越文化的活动。此修改将在一定程度上改变原有的业务活动、管理活动方式和工作习惯，是文化冲突中最容易产生风险的地方，必须慎之又慎。应该按照整合的阶段，分层次、分专业、分步骤地实施，避免一次性改变过大，使企业员工产生过多的困惑和不适应。修改的内容必须征求原企业员工，尤其是高管的意见，尽量符合原企业的文化习惯，在日常经营管理活动中逐步落实新的管理制度和业务流程，从工作实际出发，采用超越文化的办法达到改变文化的目的。

　　3.3 规划未来

　　对并购企业关键岗位和关键人才要针对性地制订个人职业发展规划，使关键人才清晰地看到自己在新企业的未来，看到个人发展的未来，使其明白个人发展同企业发展的密切关系，将其个人利益与职业发展联系起来，将待遇注入到事业之中，将感情融入到制度之内，事业和感情是留住人才的两大法宝，也是企业文化存在的依托。有了人才、有了资金、有了制度，企业金字塔(图2)就可以构建起来，并购企业员工的生存期望、发展期望得到了满足，其对企业的忠诚度就会提高，整合工作就成功了一大半。

　　3.4 抓大放小

　　俗话说“大事从道、小事从权”，并购后的企业管理尤其应该如此。所谓“大事”和“小事”，对实施跨国经营，以效益为追求目标的企业来说，在并购整合的不同阶段应有所侧重。在整合初期，应以财务审计、信息审计、战略整合为“大事”，抓住“财权”、“知情权”，树立起“战略发展”的“大旗”，就在很大程度上稳定住了“人心”。“稳定”是被并购企业所有员工最为关心的“大事”。在整合中期，管理制度的修改、宣灌，以及业务流程的变更应是“大事”。在管理制度得到新企业认可的前提下，业务流程的变更，以及相应组织机构调整、人力资源重组就是顺理成章的事了，即使再有调整，也不会造成大的误解，所谓“文化冲突”，其实更多的是“误解”，由于认识问题的角度不同，采用的衡量“标准”不同，“沟通”反而成了“误解”产生的“导火索”，因此在跨国企业并购整合中期，制度和业务流程的标准化是毫无疑问的“大事”，必须认真、迅速、积极地做好。在整合后期，“合规管理”应作为“大事”来抓，包括法律合同模板的制订、财税体系、经济评价模板的制订，以及HSE管理等。“抓大放小”，对企业日常生产经营不做过多、过细的干涉，“有所为、有所不为”，避免误解，是跨国企业并购整合工作中必须高度重视的问题，也是一种工作技巧。

　　4 结语

　　石油企业作为中国实施跨国并购的主力军，并购后的企业整合是决定并购成功与否的关键。并购整合的方式取决于石油企业自身的发展战略和发展模式。对于实施跨国经营战略的企业来说，整合过程中的文化冲突是必须高度重视的风险。采取“统一愿景、超越文化、规划未来、抓大放小”的策略，可有效避免文化冲突的产生。将文化的整合融人到制度建设和业务流程重组之中，形成新的大家共同认可和遵守的规则，新的和谐文化氛围就可逐步形成。