成品油销售全部实施信息化管理后，信息及时性增加50%，油品调配的灵活性增加20%，带来的效果是油品流通效率提高30%以上
去年9月份，中石化有关人员应邀到埃克森美孚公司进行了为期14天的访问和考察，先后听取了埃克森美孚英国、爱尔兰公司关于成品油零售业务发展专场介绍；比利时欧洲总部关于零售业务营销和发展、组织机构设置、HSE体系和监控管理、客户服务与车队管理、资产管理以及储运和管道业务管理等内容的专场介绍。
其间参观了埃克森美孚英国公司自有加油站、便利店、联盟加油站和法国公司的自有无人值守加油站等。
自有加油站人员结构
埃克森美孚英国、法国公司对自有加油站实行管理专业化、组织扁平化的管理方式，管理层级少，人员精干。爱尔兰公司只设一名零售业务经理和一名行政助理，负责英国和爱尔兰地区的自有站、代理站、联盟站的对外关系、计划协调。设一名业务经理专门负责英国和爱尔兰所有的自有加油站。下设区域经理、地区经理。一个区域经理管理5至7个地区经理，而一个地区经理管理12至15个加油站。
每100多个站设一个安全顾问，主要负责巡视检查加油站的安全情况，直接向业务经理负责。在英国公司的自助加油站，客户加完油后自觉到便利店交款，现场是看不到加油员的。
同时，埃克森美孚重视对员工的培训，各级管理人员和普通员工都要进行岗位培训，培训方式分为在职培训和课堂培训，课堂培训主要委托欧洲TMIT大学，时间一般在2个月左右。
英国联盟加油站
欧洲成品油零售市场竞争十分激烈，成油品零售业务获利较少，加油站的盈利大部分来自于非油品业务，而且主要在便利店。
埃克森美孚英国联盟加油站在零售业务经营管理方面主要是强调低成本策略，通过利用高科技自动化网络设备，压扁管理层，降低人工成本和管理费用来实现零售业务利润最大化。
目前英国公司共有自有加油站668个，平均日销量500万升，联盟加油站604个，日销量310万升。英国公司在零售业务策略上倾向于逐步取消加盟站，加强自营站管理，其原因是代理站占市场份额少，获利低，不利于管理。同时积极与特斯科大卖场开展联盟，采取前站后店的经营模式，即埃克森美孚公司提供油品，制定价格，支付一定的佣金给特斯科；特斯科则将非油品利润以一定比例返还给埃克森美孚公司，并负责日常运营与员工招聘。采用这种模式经营的加油站有130个，其中属于埃克森美孚的有113个，属于特斯科的有17个。
一日参观了其中一家联盟站，该站员工25人，成品油年销量750万升，非油品业务年收入340万英磅，毛利率为30%。通过这种联盟模式，埃克森美孚只是提供场地却控制了市场，不但减少了人工成本和管理费用，还从非油品业务中获利。
专业中心支持零售业务
埃克森美孚细化组织结构和人员分工，其销售任务和岗位职责非常明确，加油站一线队伍专注于销售活动，负责油品和非油品业务的管理。专业部门会对其日常工作提供技术平台支持。包括便利店的品类管理、商品定价、促销供应链、品牌推广、顾客忠诚计划、沟通加油卡计划、开业、资产管理、工程项目管理、设备维护和修理、地产、网络规划、投资规划、信息技术和加油卡运营、POS机、后台系统、车队加油卡、运营、快速加油系统、员工队伍的培训、安全管理、食品管理等等。
专业中心中有相当一部分与加油站有关的业务由外包单位承揽，这是埃克森美孚员工逐渐减少的原因之一。
油库和二次配送管理
埃克森美孚英国爱尔兰公司有5个全资油库，这5座油库由一个中央操作中心负责成品油的进出，包括罐车。中央操作中心有两大功能：一是控制1200公里的管道线，负责炼油厂至油库的成品油输转，该项工作由两人负责；二是控制5个油库成品油的发油，也是由两人负责。该中心10名人员，实行三班倒制，从5个油库用油罐车配送到各地的成品油都由他们负责操作。
司机按中心发出的一份提货合同，按指定的油库、品种、数量以及配送目的地，到付油台自助装油，并且凭提货合同与客户交接验收。如司机有什么问题就直接同操作中心沟通，也可向油库询问。同时，该中心还负责3个机场的航煤中转业务。由于充分利用信息化系统，人员虽少但效率高。
信息化为埃克森美孚带来效益，据介绍，该公司成品油销售全面实施信息化管理后，信息及时性增加50%，油品调配的灵活性增加20%，带来的效果是油品流通效率提高30%以上，资金周转率提高20%以上。
欧洲客户服务中心
埃克森美孚欧洲客户服务中心共有员工340名。中心下设车队运作、运输、客户账目、合同及档案、绩效和统计、流程监控、程序和系统等部门。中心每月开具发票17.5万份，年营业额450亿美元，运输车辆700多部，每年运输里程1亿公里，服务对象为17个国家的2万多个油品零售及批发客户。
该中心日常管理工作的重点是：保持并改善在安全、健康和环保方面的工作，加强对业务流程的监控，提高合同管理质量，提高运作效率，降低运费，推行“全球知识管理系统”，缩短新员工达到完全胜任工作程度所需的时间，重视员工的贡献和价值观。
