540多个日夜，连续安全施工2894万工时，贺兰山见证了寒暑交替的劳动奇迹。
1.2万多个隐患和不合理项，在细密如织的三查四定和坚决整改中逐一消项。
24个小时内，常压、催化、重整三套装置全部开车，创造了炼油装置投料开工新纪录。
从75万吨到500万吨，数字的变化，带来一个企业的崛起和一座城市的经济提升。
合作，目标一致 求同存异同
500万吨不算大，但对宁夏石化，对宁夏地区已具足够影响力。
宁夏回族自治区政府主席王正伟曾言：宁夏正处在爬坡阶段，中国石油成功一个项目，我们就能往前走一大步。中国石油集团董事长蒋洁敏表示：宁夏650万名回汉群众都在看着，你们要踏踏实实把项目做好。
优质工程、示范工程、阳光工程，由此定位。
作为中国石油实行工厂化总承包管理模式的首个国内项目，宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程试水前行。以往都是单套或多套装置承包，这次12套装置整体交钥匙，在国内炼油项目中，工程建设公司是头一回。宁夏石化，更是20年来的第一个大项目。没有现成经验，设计单元多，管理界面复杂，资源需求大，安全风险高，老装置利旧改造难……18个月建设周期，是一个未知的考验。
一边是全球最大225家国际工程承包商排名第46位的工程建设公司，一边是西部地区以管理取胜的宁夏石化。2009年12月，工厂化EPC总承包框架合同落笔处，工程建设公司总经理侯浩杰和宁夏石化总经理雍瑞生的手紧握在一起。适应、开放、包容，与合同一道，成为两家单位两年合作中恪守的承诺。
长达4个月的冬季格外漫长，2010年的冬季却成为合作双方热切牵手的战场。两家单位共同组建的项目指挥部成立了，各种施工机具到厂了，23支建设队伍从天南地北赶来了！在飘飞的大雪中，土建施工、地下管网埋设火热拉开，建设者争分夺秒的脚步踏暖了大西北的冻土。
2010年6月28日，土建施工全部结束，主体装置安装正式启动。
作为中国石油创新工程建设管理的标志性项目，宁夏石化和工程建设公司从没有忘记责任的分量。合作双方发挥全方位沟通协调和科学管控能力，充分发挥集团公司资源优势、政治优势和市场优势，建立了以安全、质量、进度、效益为核心的项目管理体系，在实践中完成了对总承包模式的创新运用。一个业主，统一的设计、技术和管理标准，各种资源整体运作、系统组织，承包方责任主体明确、管理界面清晰，业主方全方位协调控制、过程参与。整个项目在统一框架下运作，设计、采购和施工各环节深度交叉、无缝衔接。
同举一面大旗，你中有我、我中有你，建设列车全速前进。
项目攻坚阶段，宁夏石化和工程建设公司准确把握施工节奏，在参建单位中开展 “大干十五天”、“百日大会战”、“决战决胜”跨年度劳动竞赛。参建单位你追我赶，创优质工程，一座现代化炼油装置以日新月异的速度逐渐挺立在巍巍贺兰山下。
250公里管线、2700台工艺设备、 140万立方米土石、5万根桩基、4500多台套施工机械……在160公顷的西北大地上，留下了1.2万多名建设者的汗水；540多个日夜，贺兰山见证了寒暑交替的劳动奇迹。
过程，安全第一 质量至上
连续安全施工2894万工时，这是一个令人骄傲的数字，是扎扎实实的垒土之工。工程建设公司有成熟的工程建设管理经验，宁夏石化有优良的安全管理、现场管理业绩，融合之下，工程的本质基础自然夯实。
HSE管理部的员工从零开始，把各种理念、方法、作业程序，逐个宣贯、培训、落实、跟踪。杜邦安全理念、5S现场管理、生产受控管理，在几万人的队伍中一点点渗透。高峰时期，几十个工种交叉作业，上百种机具同时使用，8000多人上下分布，但管理标准丝毫没有降低。排队入场，所有作业划出临时属地，明确直线责任，各种装备必须顺序摆放。每一项作业结束时料尽场地清，施工垃圾每天由专人清理，各种高危作业必须专人全程监护。从23支施工队伍到9家监理单位，都配备了相当数量的安全监督，监护扎在现场，安保落实到点。
工程建设公司和宁夏石化目标一致：只要是保证安全、保证质量的，不怕麻烦，必须推行！从不习惯到习惯，安全成为施工现场的一号工程。
严把设计质量关、采购质量关、物资验收关、施工质量关，关关守住。守是基础，查是追踪，改是落实。多种审核手段的及时介入，也为工程本质质量提供了看得见的保障。
三查四定隐患整改率99.7%。
在宁夏石化的三查四定平台上，记者看到了这个数字。为保证问题跟踪、信息共享，宁夏石化在生产准备阶段，专门开发了这个网络平台，问题分类、实时上报、领导审核、整改措施、反馈及问题消项的整个过程，在平台上可一目了然。问题统计、整改跟踪的效率大大提高，有效避免了因问题分类界定而互相推诿的情况，加强了业主与施工方的沟通，提高了效率。
整改问题由工程建设公司统一组织，切入点不同，冲突和争执在所难免。但争执没有伤害合作的感情，让事实说话，寻找标准和规范，借助专家力量，取得共识是共同目标。二联合车间员工在三查四定中发现催化剂装料开关、就地压力表及装料料斗分别在三个平台上，本来只需要一个人的操作必须两个人才能完成。经过车间员工现场演示，施工方心服口服，将三个平台变为两个。工艺车间紧追不舍，耐心说明安装在一个平台上的可操作性，施工方充分比对后再次整改。
1.2万多个隐患和不合理项，在细密如织的三查四定和坚决整改中逐一消项。
试车，准备充分 环环相扣
宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程的开车过程，契合了稳中求进的实质。前期在“稳”字上做工作，后期在“进”字上下工夫，实现了既稳又快。2010年4月开始，生产准备工作扎扎实实全面拉开。
内部培训、外部培训、DCS仿真培训及岗位实战演练的“三培一练”为装置开车助力。在长达一年多的时间里，炼油装置干部员工从五班三倒改为四班二倒，轮班进行学习培训。
装置开工所需技术资料的编制工作千头万绪、点多面广，与培训同步，包括开停工方案、操作规程、操作卡、工艺卡片、应急预案、水联运方案、吹扫试压方案、环境保护方案等各类开工技术方案及资料的编制缜密全面。1.3713万份技术资料、4123项新设备台账、992篇各类设备检修规程，经过讨论完善，逐一下发到岗位操作员工和技术人员手中，熟记在心。
冬季开车考验巨大，并不是没有疑虑，也不是没有后退的想法。最终，宁夏石化在与开工队专家的反复讨论中，在炼化板块的指导下，坚定决心，用最坏的打算，做最好的准备。所有静设备全部进行试压、气密、管线吹扫，所有动设备逐台进行单机试运，每一条管线、每一个阀门、每一块仪表都有专人照管，93个单元的启动前安全检查紧随其后。
三查四定99%以上，设备完好率99%以上，仪表投用率99%以上！这是简单的数字，却是不简单的过程。1378台设备逐一试机，279台换热器逐个试压，1.5487万个仪表控制点全部进行单校和联校，133台不合格设备在开车前全部维修或更换，所有塔器、容器、反应器、加热炉封闭前及烘炉后全部检查确认。
对开车工作的超前谋划体现了非凡的领导力。2011年6月30日，公用工程提前中交，水、电、气等公用系统全部投入运行，为后期开车提供了先决条件。炼油与化肥装置直线距离10公里，能不能实现物料互供？于是，4条管线迅速铺挖，将化肥装置的气源引入炼油装置。2011年9月17日引入天然气，为新装置管线吹扫、加热炉烘炉、新装置开工提供了可靠稳定的燃气保证；10月23日引入高压氮气，解决了新装置气密、置换氮气不足的问题；12月3日引入氢气，解决了连续重整、柴油加氢装置开车难题。天然气管线的引入，比使用燃料油成本至少降低了20%。
万事俱备，只待一刻。
结果，风调雨顺 又好又快
2011年12月7日，是宁夏石化重组整合三周年。这一天，年500万吨炼油改扩建工程全面转入试生产开车倒计时的动员令，让宁夏石化和工程建设公司上下为之兴奋。
年500万吨炼油改扩建工程规模不算大，但事关长庆油田上产的战略大局，加之又是炼化板块2011年唯一的新建开工项目，担负的责任已经超出了企业自身发展。18个月，具备全面开车条件。这一速度，说是奇迹并不为过。
两年来的建设为了这一刻，30年的发展历史期待这一刻。
不具备条件坚决不启动，出现风险必须进入安全退守状态，甚至不惜果断停车——来自公司领导层的态度鲜明。
宁夏石化成立以总经理雍瑞生为总指挥的试车指挥部，排满3个月的24个小时领导带班制度，使现场指挥部成为公司领导和职能处室协调问题的现场办公室。各单位领导盯在现场，确保不在自己主管的范围内发生纰漏；职能处室深入现场，做好各种力量的协调配置和配合；岗位员工精心操作、高频巡检；检维修和电仪部门抽调精兵强将，确保每个单元都有明确分工，每个环节都有专人负责；消防气防部门24个小时现场监护，后勤服务和治安保卫部门与开工人员同步运转，提供优质保障服务。
2011年12月13日，在确保万无一失的反复确认下，在生产受控的完美运用下，常压装置顺利开工！连续重整装置顺利开工！重油催化裂化装置成功喷油！工程建设公司与宁夏石化干部员工代表紧紧握手，是祝贺，更是两年合作初尝硕果的激动与感谢。在寒冷的冬季，24个小时内，常压、催化、重整三套装置全部开车，创造了炼油装置投料开工新纪录。
这一天，距离2010年6月28日工程主体装置安装正式启动，整整17个半月。随后，酸性水气提、溶剂再生、柴油加氢、氢气提纯、聚丙烯等装置相继投料试车。
2011年12月18日，23列装满液化石油气的罐车徐徐开出，年500万吨炼油装置首批产品出厂外销。
结果，让人惊喜，却又在预想中。不反复、不折腾、不走过场、不怕麻烦，步步有确认，项项有落实。年500万吨炼油装置在短时间内就达到了轻质油收率83%以上、综合商品率90%以上的运行指标。目前，装置日加工原油1万吨以上，日产汽柴油超过4000吨。
从75万吨到500万吨，数字的变化，带来一个企业的崛起和一座城市的经济提升。宁夏石化炼油年加工能力6倍提速，中国石油西部炼化产业带羽翼更丰。整合三年、成功变身的宁夏石化，炼化一体化发展，光景正好。
严格落实生产受控管理要求，确保年500万吨炼油装置开车成功。
【大事记】
1 2009年12月，工厂化EPC总承包框架合同签订。
2 2010年6月28日，工程主体装置安装正式启动。
3 2010年11月4日，120米火炬点火一次成功。
4 2011年5月18日，原油罐组及泵棚单元实现中交。
5 2011年5月25日，年260万吨重油催化裂化装置“两器”封顶。
6 2011年5月30日，动力站、空分空压站投用。
7 2011年6月30日，常压、气分、第三联合装置及公用工程等14个单元中交。
8 2011年9月17日，常压装置烘炉点火一次成功。
9 2011年9月20日，工程主体装置达到中交条件。
10 2011年12月13日，宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程常压装置、连续重整装置和重油催化裂化装置投料试车成功。
【项目管理】
宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程项目管理的核心举措是“统筹部署、深度交叉”，按“整体运作，分步实施”的原则，将工厂化EPC项目的各组织功能整合为统一的管理体系，统筹协调、合理部署各类资源，强化管控力度，在设计、采购和施工等各环节实行最大限度的深度交叉。突出设计、采购、施工单位的深度交叉，满足工程需要。
设计方面 突出设计龙头作用，实行深度策划，优化设计方案，使项目设计达到先进性、实用性和安全性的有机统一和最佳融合。严格过程管理，由系统内设计院担纲主线装置的设计任务，采用电子版会审，调集经验丰富的现场服务人员，采取对三查四定涉及问题进行设计变更等措施，满足业主和车间要求。
采购方面 以工程建设公司北京采购中心为统领，与中东、洛阳和青岛三个分中心实行一体化运作，充分发挥海内外采购网络的优势资源，实施集约化采购；聘请专业公司进行设备材料全程监控，并采用框架采购等方式加快采购进度；根据现场需求情况，分级催交各类物资，保证物资设备质量和供货期。
施工组织 抓住“催化、重整、聚丙烯和系统工程”四条主线，按照关键线路为主、系统工程优先的原则，结合质量安全管理目标要求，根据不同阶段特点，科学规划平面，合理配置资源，动态调整，持续优化，对关键线路上的关键工序，实行时间连续、空间占满。
【执行策略】
工程建设公司坚持“超前规划、深度交叉、合理布局、优化配置、强化执行、适时监控、动态调整、注重细节”的项目执行策略。
超前规划：全过程、全方位对项目实施深度策划。
深度交叉：做到设计、采办、施工之间的有机结合。
合理布局：资源合理布局，空间合理布局，时间合理布局。
优化配置：资源优化，技术优化，流程优化。
强化执行：做好策划与计划的落实。
适时监控：做到项目执行月监控，及时反馈现场执行信息，做到可控。
动态调整：善于把握项目执行中的各个环节，不断调整资源配置，满足项目需要。
注重细节：关注、重视项目执行中的每个环节，善于发现项目执行中出现的各种问题，强化执行力。
以集约化、专业化、信息化、标准化为手段。
集约化：公司、EPC项目部、专业分公司三位一体的集约化经营。表现在：集约化采购，资源共享，信息共享，标准统一。
专业化：专业化管理，专业化服务。表现在：管理专业化，设计专业化，采办专业化，制造专业化，施工专业化。
信息化：整合信息管理流程，防止信息孤岛。表现在：建立项目管理信息平台，制定项目沟通计划，完善信息传递流程。
标准化：用统一标准规范项目管理与现场表现。表现在：工作流程标准化，安全管理标准化，质量管理标准化，文明施工标准化。
