2012年12月14日，巴士拉港。梦想号油轮破浪起航，驶向中国。以首船200万桶成本油发运为标志，中国石油哈法亚项目一期工程画上完美句号。

中国石油哈法亚项目

    两年多来，以中国石油为主导作业的哈法亚项目，以独具特色的国际化管理模式，为中国石油运作复杂的国际大型项目探索出了一条值得借鉴的发展之路。

    项目名片

    哈法亚项目 是中国石油主导，首次与国际著名石油公司合作的最大的上游投资项目。2009年12月，中国石油在伊拉克第二轮国际招标中成功中标，2010年3月1日合同正式生效。2012年6月16日，哈法亚项目提前15个月实现一期年500万吨产能建成投产；同年12月14日成功实现首船成本油提取，项目全面步入投资快速回收、自我滚动发展阶段。

    关键词解析

    3H “3H”（High standard， High quality， High level）是哈法亚项目打造高标准、高质量、高水平工程的目标，项目仅用21个月完成了合同要求的三年工作量。目前，哈法亚项目日产油达10万桶以上，远远超过合同要求目标：“3H”工程雏形已经形成，被伊拉克政府誉为“速度最快、执行最好的对外合作项目”。

    透视一：优化比选决策最佳

    作为作业者，中国石油哈法亚项目一诞生，面对的问题就是，如何选择最佳行动方案，顺利达到目的。

    20＝1.按合同要求，初始开发方案获得伊拉克政府批准，石油作业方可启动。哈法亚项目为此制定出20余套方案。优化、比选；再优化、再比选。这一反复认证的过程，也正是项目“最快的速度、最少的投资、最高的产量”经营战略出炉的过程。

    国际项目运作相当一部分时间花在前期论证上，重大事宜无论是技术方案还是商务策略，都必须经过投资伙伴和资源国层层审批。中方在决策严谨方面开了个好头。

    事实证明，这套经过严谨论证的开发方案，顺利获得合作伙伴（法国道达尔公司、马来西亚石油公司，以及伊拉克米桑石油公司）认可；国际第三方机构审核，只字未改。方案在伊拉克第二轮中标油公司中，第一个获得伊拉克政府批准，并被称为“最好的开发方案”。

    为保障项目运作规范化、制度化，哈法亚项目启动伊始，便制定了《管理委员会会议规程》、《招标委员会会议规程》等决策层面的程序性文件。在哈法亚，任何一项招标，无论额度大小，每个环节既包含了各个业务部门严谨的组织工作，又包含了管理层的集体审议决策；既确保了整个过程的客观、公开、公正和透明，又确保了每个最终被选择的决策都是被各方认可的最佳方案。

    透视二：高度把控运作规范

    对于作业者而言，项目启动前，必须建立一套管理体系，一旦得到投资伙伴和资源国的批复，作业者必须严格执行。

    哈法亚项目管理体系涵盖人事、财务、采办、招标、HSE和生产等方方面面。两年的执行实践表明，这套既与国际接轨又符合项目发展实际需求的科学管理体系，为实现快速发展，提升国际化管理能力筑牢了根基。

    哈法亚项目特别注重加强过程控制和细节管理。在生产组织管理上，生产作业信息报告体系要求非常细致，诸如汇报时间、字母大小写等都有明确标准。报表内容详实，报送渠道清晰通达，保证了作业及时跟踪和作业决定及时调整，使现场作业动态过程实现了管理有效可控。

    “中方队伍配国际监督，关键工程配西方监督。”严格按照国际规范运作，强化现场监督指导，使中国石油技术服务队伍成长快速，受益良多。

    “一美元都不能沉没。”在哈法亚，这是一句员工耳熟能详的话。它出自严谨的国际化管理对商务运作和风险防范的高度把控。

    “无预算，不下单”。哈法亚项目从采办审批到招标策略制定、评标和授标，计划部全程参与、全程监控。从源头防止无预算采办、超预算采办的发生，保证全成本回收。采办工作所有流程均实现格式化和标准化。通过流程控制，防范和降低招标过程或合同执行过程中的法律、商务风险。

    制度化、专业化、规范化——流程标准的国际化管理模式，对大庆精神的“三老四严”做出了新的诠释。哈法亚项目即使是北京—迪拜—伊拉克油田现场三地跨国办公，也做到了“领导不在与在一个样”。

    透视三：文化融合开放包容

    两年来，哈法亚项目能够一路通行，率先领航，其孜孜以求的国际化企业文化建设功不可没。

    哈法亚项目汇集了来自全球五大洲的业界精英和员工。37个国家的国际雇员，占员工比例的38%，当地雇员占员工比例的41%。如何将这支队伍打造成一支具有强大凝聚力和战斗力的国际舰队呢？哈法亚给出的答案是：建设具有人性关怀、开放包容和多元文化融合的企业文化。

    尊重员工信仰和习俗，人性化关怀体贴细致。油田现场主营地，特辟祈祷室，为国际雇员和当地雇员礼拜提供方便；员工生日会收到生日祝福邮件；当地雇员结婚，项目派代表携礼物参加婚礼致贺……

    有人开玩笑说，在哈法亚可以吃到全世界的小吃。很多雇员休假回来，都会带些本国特产与同事分享。

    由于文化背景差异，有时难免闹出一些小笑话，而笑过之后是理解与融合。“到现在我才闹明白穆罕穆德。阿里和阿里。穆罕穆德不是同一个人。有时我也分不清中国同事的姓名是男还是女。”财务部员工珍妮弗。弗洛斯笑着说，“但包容很重要，地域和语言差异，不是团队协作的障碍。”

    每年，哈法亚项目都有员工考核计划，分不同等级进行绩效考核。考核公正、透明，面对面打分。员工获得低分时，由部门管理层组成的“主考官”们一定会当面讲出来，让员工知道哪些地方不足，需要如何改进。

    为了更好地培养当地员工，油田接管前，哈法亚项目对伊拉克米桑石油公司当地员工进行了基础知识、操作技能、生产流程、语言等方面的培训，达224课时。与此同时，选拔出的第一批24名大学应届毕业生赴中国接受培训。

    “哈法亚油田的发展，是我们与国际大公司合作的结果。它让我们那些经验较少的本地员工学到了很多东西，由衷地感谢油田的工作者。”2012年7月，哈法亚油田一期500万吨投产庆典仪式上，伊拉克石油部长阿卜杜。克里木。鲁艾比如此赞誉。

    严谨的决策能够选择最佳航线，规范的运作让进程尽在把握，融合的文化则凝聚乘风破浪的力量。顺利达500万吨目标后，如今的哈法亚项目又向着1000万吨、3000万吨目标奋进。