英国BP 石油公司1998 年收购阿莫科公司，成为当时全球石油行业最大的一次并购。这次并购产生了英国最大的公司和世界石油行业第三大公司，打破了长期以来石油业相对稳定的竞争结构。并购后BP 阿莫科公司成为继壳牌和埃克森美孚之后第三家石油储产量超过其他石油公司数倍的大型公司，新公司的联合油气储量（包括控股和参股公司）达到148 亿桶油当量，油气产量将近300 万桶/ 年，对世界石油市场产生了深远影响。
并购之后，BP 公司继续以资本运营为手段，实现内部增长与外部增长的有机结合。2000 年，BP 又先后并购了阿科公司和嘉实多公司，资产规模进一步扩大。
近年来，BP 公司开始发展多种零售项目，比如天然气站、咖啡厅和便利店等等。他们设定的经营口号是甩掉蛤蜊。蛤蜊就是BP 石油的竞争对手“荷兰皇家壳牌”石油公司。所以，BP 公司的每项工作和战略，比如设立天然气站的位置，招聘的宗旨都是是否能够有助于打败壳牌。进入21 世纪后，BP 逐渐改变了过去一段时期相对均衡的发展模式，战略侧重点向上游油气业务转移，资源战略成为其发展战略的核心。BP 加快发展上游业务的时间节点2003 年～2004 年，促成BP 战略转变的主要因素是这一时期国际油价的较大幅度增长，具体表现为原油年均价格由2003 年的30 美元/桶涨至2004 年的41.5 美元/ 桶， 上涨幅度达到30%。
面对这一机遇，BP 果断调整了发展战略，大举进军油气业务，在2003年与俄罗斯AAR 财团共同组建了TNK-BP 公司，同时在2005 年剥离了下游亿诺公司。在大幅度的上游资产并购与下游资产剥离战略驱使下，BP 公司原油自给率在短时期内由之前的50%～ 60% 的区间提升至100% ～ 120%，实现了大跨越。
BP 在上世纪90 年代末并购阿莫科和阿科均发生在低油价时期。进入21世纪后国际油价开始出现上涨态势，这一变化让BP 公司在低油价时期收购的资产实现增值，并购效应显著。这一成就对于BP 的决策层而言是一个极大的鼓舞。BP 公司在世纪之交的两次大并购对其日后的发展产生了重要影响，坚定了决策者通过并购实现快速发展的信心。这应该是BP 进入21 世纪后在国际油价出现上涨态势时继续实施大手笔并购和剥离的主要原因之一。
BP 公司较为重视资源战略，希望在全球新地区新领域的资源勘探开发中建立领先优势、抢占先机，借助于并购和剥离手段加快实施自己的战略目标，发展道路总体看来比较激进。因此，开展经常性的并购与剥离，BP 不得不花费大量管理支出和内部资源整合成本支出，进而影响到企业整体投资回报水平。为此，BP 加强成本考核管理，严格日常管理和投资预算，使应有投资被压缩，影响公司整体运营质量。这一点，从其近十年来发生的生产事故较其他公司更多便可窥见一斑。如：2005 年得州炼油厂爆炸、2010 年墨西哥湾漏油等。而反观壳牌石油，其发展战略总体稳健，有效地降低了因激进导致进入新领域的盲目性和成本。
