3月18日，WTI原油价格创6年新低。短暂升温的市场再吹寒风，继续考验着石油企业的应变能力。
2014年，市场低迷令钻探企业普遍遭受量价齐跌的冲击。已经连续亏损的长城钻探钻井一公司(以下简称长城钻一)，却在总进尺同比减少20.8%、收入同比减少9.02亿元的情况下，实现盈利3970万元。
那么，长城钻一是怎样在逆势中扭亏为盈的呢？
以市场变化进行自检，减肥瘦身主动收缩体型——不能改变环境，就要改变自我来适应环境
钻探市场变冷其实早有端倪。集团公司从2013年开始压缩投资规模，内部市场进一步放开，关联交易工作量减少，钻机供过于求已呈常态化。拥有近百部钻机的长城钻一采取开源节流等常规策略努力接招，但经营压力还是越来越大，到2013年，这个公司已连续出现亏损，发展空间越来越窄。
长城钻一领导班子反思常规策略未能根本见效的原因，提出了一个不同以往的思路——根据市场变化重新评估自己的生存发展空间，重新界定自己的“身高”和“体重”。
自上而下的“自我体检”行动于2013年3月开始。这次地毯式调查摸底，让公司上上下下看清自己的现状：规模越做越大，战线越拉越长，以高运营成本支撑着低效运转，业务多集中于低端市场，高端市场创效资源不足。
长城钻探副总工程师、钻一公司经理刘绪全认为，钻机数量多但整体竞争能力上不去，没有价值贡献的资产和业务只会消耗有限资源。这个公司领导班子运用SWOT分析法，全面研判公司国内外发展环境和优劣势，创造性地提出“收缩式发展”的思路——收缩资产规模、剥离无效和低效业务、降低成本支出，将资源集中到核心和高效业务上，并明确“收缩式发展”的四个环节：稳定资源有效规模，提升资源配置质量，提高资源利用效率，增强管理创效能力，全面提升企业的整体生存能力和发展质量。
“每当遇到危险，章鱼总是凭借超强的收缩能力和身体柔性，通过狭窄空间寻找生存机会。”这个比喻经常被拿来启发长城钻一的员工。在员工的理解和支持下，长城钻一2013年开始，先后主动撤并封存了价格低、作业量不连续、无边际效益的21部钻机，业务划转9部钻机。
撤并封存钻机并不是单纯的减法，而是在“瘦身”的同时，加强“肌肉力量”：撤并钻井队的队长和技术骨干调整到现有钻井队，妥善分流部分员工转岗到其他单位当采气工，对劳动合同到期且岗位技术含量低的劳务工不再续聘；围绕钻机实际需要，撤并不必要的岗位编制，通过公开竞聘将优势技术力量下沉至基层井队；建立海外项目人才储备库，公开选拔具有一定现场经验和外语基础的员工进行培训，向海外项目输送199人。
经过优化调整，长城钻一钻机总量减少28部，用工总量从5500人减少到4040人，一线井队的管理和技术能力得到大幅提升，钻机动用率和实际创效能力得到大幅提升。
以市场研判支持决策，有进有退合理收缩“战区”——不求工作量的外在规模，而是灵活优化工作量的内在质量
在2014年收入减少的9.02亿元中，主要包含了长城钻一主动退出的国内两个市场的营业额。在2013年年底的经营分析会上，长城钻一就对其进行了反复测算：两个市场一年加起来钻井37口，投入15支钻井队，虽然实现产值近3亿元，但亏损严重。分析得出的结论是：干得越多赔得越多。
撤出了以上两个市场，把钻机调整到吐哈市场和海外市场。这样一来，长城钻一市场数量和规模总量在减少，有增加值的创效规模却在增加。
有进有退的选择并不是基于简单的眼前效益判断，还要综合考虑钻探行业整体背景因素。多年来，钻探企业一方面要承担保障服务职责，另一方面还要应对残酷的市场竞争，如何拿捏分寸非常考验智慧。
“从注重铺摊子占地盘，到减钻机缩规模，在这样的发展转型过程中，我们更注重提升优化市场能力的自我觉醒。”钻一党委书记马喜军说。
这种觉醒促使长城钻一人反思：进入一个市场不能单纯考虑工作量的数额，而是要综合分析工作量的品质，必须根据这个市场的发展前景和业主的价值需求进行决策，而市场决策要善于用客观数据做判断基础。
以“财务为核心、以管理为主线、以技术为支撑”的市场调研项目组广泛走访市场，深入基层，收集第一手人、财、物情况，对实际成本和物资管理数据进行分析，再从海量数据中梳理出有效决策的参考信息；收集单井考核可操作性数据，找准真正反映出口井的真实成本和管理差距；收集目标市场油气区块及层位等资料，研究有效的工程技术服务措施……
由“找活干”向“选活干”转变，对有资源潜力的市场加大投入，对低效资源的市场则撤出或收缩。2014年，长城钻一在国内完成的163口井中，辽河、吐哈、长庆市场占绝大多数，就是信息决策发挥的作用。
40567钻井队技术员杨磊说：“以前各队技术员在QQ群里基本讨论钻井本身的技术问题，现在讨论探井地质效果和单井油气产量的话题越来越多，因为我们都想了解有发展前途的市场在哪里，对下一步工作量做到心中有数。”
以市场规律强化管理，加强预算科学收缩支出——不再把管控成本的重心放在过程中死抠，而是前移到定额的精密测算
2014年，长城钻一单台钻机全年物资成本平均下降近40%，物资采购总成本控制在3亿元以内，工程款回收率由上年的63%提高到91%，相当于增加了1.19亿元的现金流。
这一变化源于他们对单井效益考核的重新完善。从2013年起，长城钻一组织多个部门在核实成本的基础上，为每口井制定了考核指标，通过单井卡，重点考核钻井队的单井成本控制，将钻井队奖金与单井成本绩效考核挂钩。每口井开钻前，基层项目部按照一井一策原则精密测算目标成本，并上报长城钻一成本核算委员会审定，审定后将口井全要素成本预算指标下达到井队，每月由公司组织人员对完成井的实际成本进行审核。
据钻井队反映，公司下达的成本定额只要通过规范操作、优质施工，均有望完成控制指标。事实证明，2014年长城钻一在国内市场施工的163口井中，60%的井成本都有节余。这个结果让公司和钻井队的成本观念发生了重大转变：把管控成本、榨取效益的重心放在前期计划阶段，只要在实施过程中严格按计划执行，即使定额指标和技术手段看起来不那么“高大上”，却一样能达到惊人的效果。
对机关部门来说，管理重点是成本预测能力和提高制订计划的科学性，通过成本预算以及月度经营分析例会制度，指导基层项目部有效开展经营活动分析，及时掌握进度情况，发现存在的问题，确保经营平稳受控、财务数据连续稳定。2014年，长城钻一预算符合率达到96.78%。
对钻井队来说，单井成本核算引导基层算明白账，学会了用工具控制成本。长城钻一在全公司范围按业绩贡献实行分级管理，每年评选5至8名钻井队长享受副科级待遇，并通过单井成本绩效考核与员工收入挂钩，充分调动起钻井队提速提效的积极性。2014年，钻井队平均机械钻速比上年提高23.8%，井下故障率同比降低27.5%，15井次创施工纪录，完成井整体利润率提高10%。
长城钻一总会计师黄以文说：“单井核算不是靠觉悟而是靠制度引导基层队主动算账，成本不再依靠死抠算小账，而是凭借优化算大账。”
更重要的是，长城钻一通过收缩式发展优化调整自身规模结构和市场资源，不仅在逆势中扭亏为盈，而且增强了应对市场变化的信心和能力。
今年，长城钻一将逐步转入稳健式发展模式。
